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“风车”法则

作者: 陈晓峰

  一份如何避开公司内部创业雷区的详细地图
  去年4月离开工作四年的百度后,我先进入了一家社交游戏公司,这时人人HR找到我,给我介绍了一个人人和艺龙合资的内部创业项目——“风车”,我觉得旅游方向不错,而且人人马上就要上市,于是决定加入。
  现在想想,有一句话让我很有感触:选择大于努力。无论是大学生找工作、各种原因的换工作、还是与朋友一块创业,都要谨慎的选择—选择靠谱的公司,选择靠谱的产品,选择靠谱的经理和伙伴,选择靠谱的老板,多花些时间接触和侧面了解,能够避免许多的弯路。而我就是走上了这么一条弯路。
  但成功失败各有所得,关键在于正确面对。对我个人发展来说,这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀,也能变成以后一种历练。正如“一折店”的周志清和我说过的:“陈一舟为你创业失败埋单,还给你发工资,这次创业你实际是赚了。”
  所谓内部创业
  内部创业,看着光鲜—丰富的资源和支撑,但实际做起来很困难。内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观,别太信口头承诺,多争取一些现实、书面的东西。
  在大公司创业,实质还是打工,只是形式稍微不同点。可以分别从几个方面来看:首先是股份上,内部创业的核心团队可能有一些股份上的激励(比如15%),团队的动力相比职业经理来说更高一些,但是相比自己创业的绝对控股来说,实际上还是很小的;其次是压力,内部创业的薪酬还是大公司的薪酬,失败也会是内部消化,因此压力很小。而自己创业只是领点生活费,一大部分人还是完全自己掏钱,需要承受很大的来自自己、家庭、团队的压力;最后是资源上,内部创业还是容易弄到一些免费的资源来推广自己的产品,不用费太多脑子,但是自己创业很多时候都面临怎么不花钱少花钱,因此推广上会挖空心思。
  公司内部创业,内部合作是关键,也是最难的地方。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队负责人时,这些负责人通常都会挖心掏肺地表达:“欢迎过来一起抢占互联网的制高点,咱兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。”其实,这个话不是说给你的,是说给老板听的。
  等到具体合作的阶段,他们又往往会这样表述:“这个事情不是我们的KPI(关键绩效指标)”、“你们需要提前准备全年的计划,其中和我们相关的,需要老板审批”、“我们产品也想支持,不过人手不够”、“我们支持没有问题,但是需要和项目经理商量排期,并且和产品确认需求”……
  所以,在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调。如果不行,可以一开始就把这些资源沟通好:系统和技术层面需要提升哪些支持、广告资源每个季度提供多少等价位、BD需要做好哪些支持……开始就小人到底,然后才能和气共事。
  活下去是创业的关键
  现在创业越来越容易了。门槛低是互联网的特点,但是,进入容易也标志着容易死掉。自己创业,活下去是关键。你得选个靠谱的方向,不然就是你的钱够你试错许多次,可能让你交一些学费后找到方向。仔细地规划你的钱怎么花,每一个关键点大概在什么时候,你的钱是否可以支撑到这个时候,什么时候能够开始有收入,ROI(投资回报率)什么时候正向;估计每个阶段的风险,估计投资后的问题,关注用户的留存率,关注团队的土气和忍耐度。
  有些东西是一定需要的。首先是像唐三藏一样有一颗坚信坚定的心。如果创始人也对自己的事情怀疑了,那么很难说整个团队会有强的凝聚力;其次需要有个替补打杂的心,创业很多时候,都是资源稀缺,明确的分工加及时地补位非常重要。创始人总体来说,能力相对比较全面一些,因此很多时候都需要他能够及时的补位,做许多替补打杂的事情;最后身体非常重要,创业不是脑力活,是体力活,是马拉松,因此体育锻炼必不可少。
  其实,即使是公司内部创业,活下去也是关键。麻烦一点的是,内部创业还会面临老板的问题。很多时候,选择的方向不是你定的,而是老板安排的。所以内部创业,首先是要搞清楚,老板到底要什么,搞好向上管理非常重要。如果“风车”再做第二次,我觉得我能够在这个方面做得更好。如果老板或者董事会不支持你了,再好的规划也不管用。
  以找投资人的心态和准备,去争取一个你觉得靠谱的方向(符合公司基因、符合市场规律、符合投入规模),让他们对这个事情信心十足,让他们做好更长期投入的打算,让他们相信各种风险都是在你的掌控之下,让他们知道每个节点的前景和时间点,争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人,开始搞起。
  管理老板
  公司各部门最难配合的,还是创业项目。说白了,你没有资源,光靠许诺和忽悠,没人在乎你。能够支持你的,除了过去的资源,新建立的关系,最有效的还是你的老板。老板和你的风格是否相符、是否积极帮你寻求资源、是否看好这个新方向,这些都是需要创业者去研究的。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理,还是算了吧。
  人人网一位非常资深的总监曾告诉我:“内部创业,你首先要想清楚老板要什么,而不是你的用户要什么。”这话理论上不一定正确,但是绝对有现实的意义。
  作为人人和艺龙合资的项目,董事会成员需要什么?先来看艺龙,它是一家传统的OTA(在线旅游)公司,老板以前是宝洁卖卫生巾的(这不是什么讽刺,宝洁的管理非常出色、业务真的做得很好),他对我们的希望只有一个:利用人人的流量,进行产品销售。所以“风车”下月就要能赚钱。至于社交旅游这个概念,艺龙根本不在乎。再看陈一舟,他其实明白社区需要经营,花钱会破坏这个道理。但面对股价从20美元跌到3美元的资本市场压力,他现在经常说的是:“我给你导100万人人网核心用户过去,这个产品能够自己起来么?”他着急出产品,着急出名。
  在做的过程中,也要保持好项目的进展汇报,不断给老板打气,让他保持对项目的信心。比如,汇报项目的阶段性进展,让老板觉得可控;汇报业界同类产品的发展,让他们看到这个方向的业界认可;内部的支持,汇报出来感谢,让老板知道,让兄弟部门更加支持;对于遇到的重要问题,更要随时汇报出来,让老板知道你能够应对处理;需要什么重要资源,描述清楚投入产出,让老板愿意割肉。老板喜欢细节的,材料准备完善一些;老板喜欢拍马屁的,学学人人网的部门经理。
  如何管理好老板,这纯粹是管理学的问题,和创业没有关系。这里简单说说一些原则,具体可以看看一些管理书籍。管理老板其实是管理自己来更好地配合老板,每个老板都不同,你首先需要熟悉你的老板,按照他的爱好方式去管理他,把他当做你不可或缺的资源,说服他去为你的“理想”投入更多,进而帮助他在事业上成功—他成功了,你才有更大的机会。
  毕竟,大公司里做什么,都是做职业经理,做好自己能够控制的事情,容忍包容自己不能控制的事情,分清楚哪些能够控制哪些不能控制,是大道理。不是为了别的,是为了能够活下去。
  诊断书
  公司名称:风车网
  成立时间:2012年初
  所处行业:旅游社交平台
  典型症状:与母公司/投资方的协调不畅
  初诊结果:学会“管理”老板/投资人,及时沟通
论文来源:《时间线》 2012年第11期
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