网格化推进精准营销

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　　（记者 黄智军）在IT行业平均利润日趋下降的今天，IT渠道面临的挑战越来越大，如何最大限度地降低成本、保持稳定利润已经成为所有渠道部门经理最关切的难题。在目前国内市场竞争空前激烈的现状下，渠道经理们如何寻找合适的战略，开拓广阔的蓝海？为此，厂商和渠道中人，对新形势下渠道的发展趋势及未来出路进行了解答。
　　渠道管理的规范化、细致化正在变得越来越重要，但如何做到渠道管理的规范有序却并不是一个简单的问题。对于中国惠普信息产品集团副总裁，渠道合作事业部总经理张永利而言，他的策略是区域分销和网格化。
　　如今的IT业早已不是跑马圈地的时代，IT业已经开始从卖方市场逐渐转向买方市场，这对主要从事个人计算机产品的惠普信息系统及商用渠道集团（PSG）而言，压力显得更为明显。
　　但是PSG的发展却让人吃惊。中国惠普PSG上半年收入同比增长64％，利润同比增长60％，在惠普全球PSG排名中一跃成为第三名，仅次于美国和英国。而在2005惠普财年5.7％的增长中，PSG的贡献就已经接近一半的增长。从2001年4.01亿美元的营业亏损，到2006年11亿美元的运营利润，惠普PSG赢利能力的巨大增长使得消费电子领域对惠普公司的重要性逐渐凸显出来。
　　原因何在？中国惠普信息产品集团副总裁，渠道合作事业部总经理张永利指出，精细化管理已经成为企业生存的关键。“在2007年，惠普将沿用现有的渠道政策，并将通过贴近市场用户的各种活动与客户直接做交流。”说起惠普在2007年的渠道策略，张永利表示，惠普的渠道管理将更为规范和精细。
　　
　　区域分销精细管理
　　
　　毫无疑问，渠道管理的规范化、细致化显得越来越重要，但如何才能做到渠道管理的规范有序却并不是一个简单的问题。
　　惠普的策略是区域分销。张永利把PSG所取得的成绩归功于两年前开始实施的精细化市场管理策略。从2005年开始，惠普将其海量商用产品的渠道架构由原来的全国分销制转变为区域分销制RD (Regional Distribution) 模式，把全国性总代下放到区域，将全国33个省、市划分为八个区域，由几家全国性总代理分别形成相应的区域总代。
　　“RD实际上就是把市场细分，一个区域就像一个独立的行政单位一样。以前全国操盘，没有人知道每个地区有多少量，有多少机会，没有人知道问题出在哪儿。但是细分区域市场后就不一样了，HP对每一个区域的生意都可以了解得很清楚。”张永利说。
　　尽管实施初期，分销商们颇有微辞，但经过两年的磨合，分销商们对RD的认可度已经大大提高。“RD最明显的效果就是可以比较好地限制串货。”今年刚刚取得HP打印机全部九个区域RD资格的英迈国际认为：“产品只能在圈定的范围内来操作，因此区域总代更需要在区域市场做深、做透，将专属的‘自留地’耕种好，才能有好收成，在一定程度上利润空间有了保证。” 当然RD模式同样也遭受了一些指责，二级渠道代理们对RD的执行热情度明显不高。“对于我们二级渠道代理来说，RD并不受欢迎。”北京一家惠普核心代理的负责人直率地表示：“以前我们能和总代比着从HP拿货，现在规定只能从总代提货了，利润一下子就少了0.5个百分点。”
　　
　　权力下放深化市场
　　
　　IT业的风云变幻，在戴尔直销神话的破灭，以及一些IT企业完全依赖渠道而受到发展制约的事实面前，IT企业们必须寻找适于国内市场发展的第三条路径，它处于完全依靠直销和完全依靠渠道两者之间。在这样的背景下，惠普的“网格化”策略浮出水面。
　　“RD只是用一个区域分销模式支持我们下游渠道的概念，具体到我们的城市发展规划，实际上用的是另外一套系统，即所谓网格化。”张永利表示，在渠道整理之后，惠普将部分中央的权力下放到了地方：各个区域的总经理则兼有本区域渠道经理之职，在总体的渠道原则及框架内制定具体的适用于本地区的渠道政策，而北京总部则主要制定宏观的渠道政策。
　　显然，惠普网格化策略的出台源于对中国区域市场的深入认识。惠普越往下走，越发现每个城市的情况各有不同，很难用一种统一模式把市场都覆盖到，而网格化无疑是一种可行办法。惠普从全国八个大区地图中任选一张，把地图上的城市依照惠普城市发展分类图所划分的城市级别，根据以大带小的原则划分出城市组，即网格。“每一个网格都会布点一个惠普渠道专员，而该网格所覆盖的地域范围大致以渠道专员从网格中心城市能够当天来回作为标准。”张永利解释说。
　　“要进一个新市场，肯定要有一定的节奏和步骤。首先是渠道建设，从渠道拓展到发展店面；然后是品牌建设，从巡展到路演；有了一定的基础后，再做针对性的产品促销和针对性的行业客户活动，它就像一个阶梯似的，在不同的状态会有不同的销售部署，同时有不同的市场投入。”张永利告诉记者，通过贴近市场用户的巡展、客户研讨会、卖场宣传、渠道的培训等手段，惠普与商用客户直接做交流。通过这些针对性的巡展活动，从当地市场推广部门、当地渠道合作伙伴、当地消费者以及当地媒体得到反馈和信息，这些都将影响未来业务的发展方向。
　　网格正好解决了厂商对区域市场的投放问题。“过去，惠普主要把资源投放在其办公所在地，也就是1、2级成熟城市。网格化的另一个目的就在于‘精准投放资源’。通过网格化得到的信息反馈，厂商可以把资源较为精准地投放到3～6级城市，同时对现有的国内整体市场的资源投放结构进行优化。”一位分销商表示。
　　通过网格化，惠普既保证了渠道政策的灵活性又不失于混乱无序，而其实现的基础仍在于规范化的管理体系。“2003年我们的覆盖城市仅有20个，而到了2007年第二季度以后，已经超过420个，特别是最近半年新开发了100个3、4级城市，店面服务网点扩展到300多家，另一个增长很快的是渠道，渠道从2003年的330个，发展到现在超过2000个。”张永利表示，在现有的渠道政策下，惠普为各区域市场创造了更大的空间，针对市场的变化以及消费者的需求做出快速响应。“惠普的渠道政策符合目前业务的发展需求，公司也将继续坚持既定的政策和策略，并根据市场的发展对其进行进一步的完善。”张永利说。
　　
　　张永利先生简介：
　　张永利先生1990年毕业于加拿大金斯敦女王大学，获计算机工程荣誉理学学士学位。毕业后在加拿大Ampaq公司担任技术经理两年，随后在CompuAsia香港公司担任资深局域网管。
　　1995年，张永利加入惠普，担任系统工程师，后于1996年7月被任命为香港地区商用客户部经理，随后担任香港地区渠道部经理。张永利曾先后担任惠普香港地区市场拓展经理和亚太及远东地区的业务拓展部经理。在担任亚太及远东地区产品业务拓展部经理期间，他参与制定并实施了亚太及远东地区的业务策略以及针对亚太及远东地区客户、渠道合作伙伴及解决方案中心的核心计划。
　　张永利目前担任渠道合作事业部总经理。 在此之前任中国惠普信息产品集团（HP PSG）移动产品部总经理，负责的主要业务是惠普移动信息产品，包括笔记本电脑、掌上电脑以及平板电脑的销售及市场营销。担任HP PSG集团移动产品部总经理以来，他使惠普笔记本电脑在中国实现了较上季度27%的利润增长，以及在国内市场排名达到前五名的优秀业绩。

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