全面预算管理的思考

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　　[摘要]直面全球金融危机的冲击，企业如何顺势而为，抢抓机遇、以贯彻落实科学发展观，走可持续发展之路，实施全面预算管理是不二的选择。但由于管理体制、企业文化、信息化手段等方面的差距，使得我国大多数企业在应用全面预算管理的理论和实务中还有诸多问题极等解决，为此作者提出了建设和对策。
　　[关键词]全面预算；管理；对策
　　[中图分类号]DF431[文献标识号]：A[文章编号]：1009-9646(2009)07(a)-0000-00
　　
　　1企业推行全面预算管理的必要性
　　
　　全面预算管理是从企业战略出发、以目标利润为导向，通过编制战略预算和经营预算(包括业务预算和财务预算)以确定预算目标，进行预算控制、预算追踪及绩效考评的整合性管理系统。全面预算管理诞生于20世纪美国，是从最初的计划、协调生产发展而成的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。
　　众所周知，传统的企业管理是板块式的由业务管理、资金管理、人事管理、质量管理等组成，管理头绪多，难以到位。而现代企业管理应是系统化、战略化、人本化的管理，才能贯彻落实科学发展观，走可持续发展之路。全面预算管理正是这样一种集战略化、系统化、人本化观念为一体的现代企业管理模式。它通过业务资金信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的绩效等手段来实现企业资源的合理配置、作业的高度协作、战略的有效贯彻、经营的持续改善、价值的稳步增加的目标。因此，企业实行全面预算管理在直面全球金融危机，如何顺势而为，抢抓机遇，在逆境中求生存、图发展的不二选择，对于全面落实科学发展观具有重要的战略意义和经济意义。具体体现在：
　　第一，全面预算管理有助于规避财务风险，提高企业理财能力。第二，全面预算管理有助于改善会计信息质量。第三，全面预算管理有助于增进企业内部部门之间的沟通和协调。第四，全面预算管理有助于控制成本费用。
　　
　　1.1企业实施全面预算管理存在问题及原因
　　在我国企业管理中引进全面预算管理已有时日，但应用范围有限，且质量参差不齐。真正意义上的全面应用，应以财政部2002年下发财企[2002]102号文《关于企业实行财务预算管理的指导意见》为开始。该文执行几年来，全面预算管理在企业中发挥的作用已初见成效；同时也推动了我国学术界对“全面预算管理”的理论研究。目前的情况是，大多数企业虽然都认识到预算管理的科学性，但仍然存在着许多理论与实践的误区，在科学性和合理性方面极待改进。具体表现在：
　　问题一，有些企业预算管理概念不清，将经营计划与预算管理混为一谈。认为只要将各个时期经营计划安排好就做好了预算管理。实践证明，二者有着本质的区别。
　　问题二，全面预算管理的数据缺乏准确性，实施效果不理想。预算管理的数据主要来源于财务核算和业务统计系统，由于不同系统数据归集口径不一致，影响分析结果的客观性、准确性和可用性。
　　问题三，企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核和激励措施。具体表现在考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算管理难以发挥作用。
　　问题四，实施中缺乏完整的预算体系。全面预算管理应将预测、规划、业务计划、预算编制、跟踪分析报告、绩效考核等环节通过预算体系紧密相联，协调一致。
　　笔者通过分析中外企业在实施全面预算管理的基础上，深深感到产生以上问题的原因可归结为管理体制、企业文化、信息手段等方面。
　　首先，由于管理体制不同，发达国家企业的预算目标是“单一化”的，即股东权益增值，表现为经济增长值(EVA)、每股收益(EPS)、股票价格等；而我国企业预算目标是“多元化”的，包括规模、利润、价值增值、绩效评价及其他一些非经济指标。这种矛盾势必在某种程度上造成预算目标混乱，使预算迷失方向。
　　其次，同样由于管理体制的原因，我国企业下达的预算目标往往与资源分配不挂钩，而国外企业的预算目标以企业资源分配为主要依据。这种差异势必造成我国企业制定的预算目标标偏于保守，很难体现其先进性。
　　第三，由于我国企业大多没有形成自己的企业文化，使全面预算管理缺少企业文化支撑。这是因为全面预算管理作为一种内部控制手段，没有企业文化支撑，很难取得理想效果，特别是在一种新的预算思想提出时往往遇到阻力。
　　第四，缺少ERP系统，特别是财务集中管理系统。须知，这是实现全面预算管理特别是预算执行监督的有效和必要手段。
　　
　　3 完善我国企业全面预算管理对策
　　
　　通过比较中外企业全面预算管理理论与实践，笔者就完善我国全面预算管理提出如下建议对策：
　　
　　3.1建立健全法人治理结构，完善预算管理组织，合理划分管理权限。因为只有建立健全法人治理结构才能实现企业观念转变，培育企业文化，为企业各项战略目标的实现做好体制、机制和文化等方面准备。同时，只有设置一个具有独立性、战略性、权威性的管理组织―――预算委员会和预算专职部门，才能对全面预算管理过程中发生的种种冲突从整体上进行协调和控制，以公正、全面地对预算执行结果进行考评。
　　
　　3.2全面预算管理与企业发展战略相符合。因为企业战略是企业的灵魂，是企业的精神所在，在整个企业管理中居于核心地位，起引导的决定性作用。只有正确的企业战略才能为企业全面预算管理指明方向。全面预算管理是一种现代企业管理模式，旨在通过规划企业未来的发展战略目标指导企业的经营管理实践，是落实战略目标的具体化，对企业战略起全方位支持作用。
　　
　　3.3增强全面预算管理目的性，鼓励企业建立个性化的全面预算管理模式。全面预算管理在不同时期不同企业的侧重点应有所不同，这样才能突出企业在不同阶段的战略意图，才能更好地符合不同企业的实际需要，从而有针对性的解决问题。
　　
　　3.4加强企业预算管理的基础工作，制定统一的产品代码、材料代码以及产品定额名册，建立企业历史数据库，为制定企业预算目标，为审核企业全面预算执行情况提供依据。
　　
　　3.5尽快建立健全预算管理的激励机制，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业经营活动的法则。
　　
　　3.6将全面预算管理与ERP有机结合，加快企业财务管理的信息化过程。ERP系统，特别是财务集中管理系统是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段，缺少财务集中管理系统，将对企业预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据分析造成影响，从而无法保证信息的及时性和完整性。

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