基于“干部全生命周期管理”的选人用人一体化\规范化建设
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作者: 向海清
摘要：干部管理是对干部成长的全过程管理，而不局限在选拔环节，结合干部“萌芽、成长、成熟、成就和淡出（退出）”等阶段的干部全生命周期，注重干部成长的全过程，从“干部选拔、考核、监督、培养、退出和日常管理”、六个维度着手，实现“管理制度化、制度流程化、操作表单化和支撑信息化”的“四化管理”，进一步推进干部管理一体化、规范化建设，提升选人用人工作满意度。
关键词：精细化；服务；客户需求；人性化
作者简介：向海清（1979-），男，广东清远人，广东电网公司，经济师，政工师。（广东 广州 510000）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）36-0001-01
组织人事工作不但要选好干部，还要培养好、监督好、使用好干部。干部成长是有规律的，干部“生命”要经过“萌芽、成长、成熟、成就和淡出（退出）”等发展阶段，这就是干部的整个生命周期，称作“干部全生命周期”。近年来，广东电网公司注重关心干部成长的全过程，按照“干部全生命周期管理”的思路，从“干部选拔、考核、监督、培养、退出和日常管理”等“六个维度”加强干部管理，实现从原来关注干部选拔为主到关注干部成长为主的观念转变。干部全生命周期管理”理念的引入，注重关注干部成长的全过程，而不是某一个环节，从干部选拔、监督、考核、培养和退出等方面进行有效管理，有利于企业干部队伍的系统管理，为企业发展提供有力的干部人才支撑。同时，建立信息系统支持、编制规范化手册，制定统一、规范的制度、流程和操作表单，形成了制度汇编，有效实现了干部管理工作“管理制度化、制度流程化、操作表单化、支撑信息化”的“四化管理”，有力推进了干部管理一体化、规范化管理，提高了选人用人工作满意度，取得显著的效果，对组织工作具有一定的参考和推广意义。
一、实施“干部全生命周期管理”
干部成长是有一定过程和阶段的，怎样结合干部的不同成长阶段，思考加强干部管理，成为提升干部管理水平的关键。经过多年的探索实践，广东电网公司从“干部选拔、考核、监督、培养、退出和日常管理”等“六个维度”入手，加强干部管理。
1.维度一：干部选拔
一是提高选拔民主性和公信度：注重公开选拔、竞争上岗选拔干部。我们在坚持组织选拔的基础上，注意加强竞争性选拔的力度，扩大范围，提高层次。竞争性选拔通过资格审核、笔试、面试等形式公开进行，坚持“五湖四海，不拘一格”，充分体现出“民主、公开、竞争、择优”的原则，打破论资排辈，体现了机会均等，让广大干部人才拥有相同的机会，让更多想干事、干成事的人参与竞争，在同一起跑线上PK，形成“在多数人中选人”的格局，提高了选人用人公信度，受到了群众的认可和欢迎。二是提高能力测评可信度：引入第三方CEC人才测评系统。在能力素质测评中创新引入第三方CEC人才测评系统，对人员职业素质、行为风格、发展潜力、适合岗位等进行测评，为选人用人提供参考。引入第三方测评，一方面可以保证了测评结果的客观性，另一方面可以充分发挥第三方机构在人才素质测评上的优势，利用第三方机构的先进测评工具和方法，对干部人才的人际沟通能力、成就导向、团队合作、压力承受、分析思维、性格特征、适应工作的岗位类型等进行测评，为干部的选用提供了有益的借鉴。
2.维度二：干部考核
修订《领导班子和领导人员绩效及综合考核评价办法》，坚持业绩优先的导向，引入个人贡献系数，将个人业绩考核结果与单位业绩结果直接挂钩；应用多维度考核评价系统公开测评，全方位评价公司各级领导班子和领导人员工作业绩；新增地方政府满意度测评环节，并将测评结果作为领导班子和领导人员考核评价等级的必要条件。及时反馈考核评价结果，将考核评价结果作为领导人员使用、奖惩、教育、培养的重要依据。
3.维度三：干部监督
推进公司系统选人用人工作监督检查常态化、制度化，加大直属各单位对干部监督制度贯彻执行情况的监督检查力度。建立和完善干部监督沟通机制，认真听取群众对公司系统选人用人工作和领导干部履职的意见和建议，加强对各级领导人员的日常管理和监督，做好调查研究和整改落实，进一步严肃选人用人工作纪律。
4.维度四：干部培养
牢固树立“人才是第一资源”的理念，建立健全人才管理体系，加快培养人才、吸引人才的步伐，为公司战略落地提供充足的智力支持。一是实现人才分层分类管理。研究制定《广东电网公司人才工作管理规定》，建立人才引进、培养、选拔、使用、考核和激励工作体系，推进公司人才管理工作在组织岗位、管理制度、业务流程、指标体系、信息系统等五个方面的一体化，明确由人事部门抓总，各相关部门负责的人才工作管理机制，全面提升人才工作管理水平。二是重视从基层一线选拔培养综合素质好、发展潜力大的优秀干部，加强公司本部与直属各单位、地市局、县区局之间的纵向交流和横向交流，通过多岗位锻炼，丰富干部阅历，提高履职水平。严格执行《公司关键岗位人员交流轮岗办法》，加强监督，确保落实到位。三是实施人才发展“六大工程”。实施经营管理后备人才培养工程、科技领军人才开发工程、技术专家培养选聘工程、高技能人才培养工程、海内外高层次人才引进工程和本部人才建设工程，不断推进人才工作管理体系建设，形成一套科学的人才选拔培养机制。建立领导组织保障到位、部门责任明晰的工作机制；各牵头部门制定详细工作任务计划，将各项任务按年按月提出阶段性进度要求；将人才工程列入各相关部门和直属各供电局的组织绩效合约，确保承接到位、监控到位、执行到位。到2012年，选拔培养100名战略性复合型青年人才、250名公司系统副处及以上后备干部，努力打造高素质人才梯次队伍。
5.维度五：干部退出
建立和健全公司统一的处级、科级及以下干部转非退出机制，为年轻干部腾出发展空间。处级干部，男58周岁，女53周岁，转任同级别的非领导职务。明确科级及以下人员转非要求，为年轻干部腾出发展空间。科级及以下转非年龄：男57周岁，女52周岁。同时，为加快干部队伍年轻化，鼓励各级干部主动退出领导岗位，男55周岁，女50 周岁，个人可提出转任非领导职务申请。制度实施后，预计2012年底，科级干部平均年龄将下降1岁。
6.维度六：日常管理
制定和完成了干部备案和报告、任职试用期、领导人员下基层调研、人事档案管理等日常管理制度，保证干部日常管理的制度化、规范化。
二、实现“四化管理”
1.管理制度化
按一体化管理要求，制定覆盖省公司、地市局、县区局的一体化管理制度，废止直属单位67个制度。形成《广东电网公司领导人员管理规定》为基础的干部管理体系，共有制度18个。编制了囊括国家、省、网公司和省公司的干部管理制度汇编。
2.制度流程化
把管理制度提炼成更加具体、简洁的业务工作流程，完成流程再造，使制度更具操作性。提炼形成的选人用人工作业务流程，不仅规范贯通上、下级单位的工作要求，还打破企业内部部门之间的壁垒，构建体系化运作的选人用人工作管理模式。比如在“领导人员选拔任用流程”中，通过20个业务流程环节，浓缩了整个领导人员选拔任用管理工作要求，同时该流程还贯通了“档案归档、鉴定与销毁、后备干部管理、员工绩效管理”三项其他业务流程，体现企业内部之间一盘棋的工作模式。
3.操作表单化
编制《广东电网公司选人用人工作一体化、规范化手册》，以“5W1H”管理方法为指导，将制度和流程各个环节分解成详细的操作表单，全部制作了统一文档和表格模板，使干部管理工作更具操作性。比如在领导人员选拔任用流程的民主推荐环节的表单指引中，就提供了“民主推荐（组织考察）方案和预告模板”等各类模板共8套。经过半年多的试行、推广，手册在基层单位应用中取得积极效果，手册将制度、流程编制成表单指引作业的模式。
4.支撑信息化
建立了全省统一的“人力资源管理系统”，设置干部管理信息模块，实现干部任免、调动、退出等一体化集中式信息管控。设置干部信息高级决策分析模块，对干部年龄、专业、学历等情况进行实时分析，实现企业干部队伍信息驾驶舱功能。此外，建立“综合考核评价民主测评系统”支持干部考核，建立“领导人员民主测评系统”支持试用期考核和年度考核等。
三、实施效果
1.提高了选人用人满意度
近5年来，公司本部和直属各单位全部开展了竞争选拔工作，近年共竞争选拔出6名处级，546名科级干部。2010年，公司系统干部选拔任用工作网上测评平均分为94.05分，满意度较高。
2.进一步规范了选人用人工作
《选人用人工作一体化、规范化手册》经过半年多的推广运用，手册在基层单位应用中发挥很好的规范和指导作用。基层单位反映，“拿着这个指导书性质的手册，甚至1名刚毕业的新员工也可以正确操作，规范地完成好工作业务”。
3.造就了一支善于团结协作，忠诚能干，关键时刻站得出、打得赢的领导干部队伍
近年来，公司各级领导干部团结干事、协调作战能力明显增强，在广大干部员工的共同努力下，公司经受住了抗冰救灾、抗风抗洪、奥运、亚运和大运会保供电等重大考验，连续五年蝉联广东省十大服务行业满意度第一，连续两年摘取地方政府公共服务公众评价调查桂冠。广东电网公司领导班子被评为“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”。
参考文献：
[1]林越静.人才规划重在实施管理[J].中国人才,2007,(17)．
[2]邓安鹏.浅析企业人力资源绩效管理战略[J].中国人才,2011,(14)．
（责任编辑：刘丽娜）
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