推行全面预算管理促进企业持续发展

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　　摘要：本文论述了企业推行全面预算管理的意义，阐述了全面预算编制的原则和内容，比较了两种预算方法的优缺点，剖析了公司现行预算管理存在的问题与缺陷，并针对其存在的缺陷与不足提出了一些建设性的意见与对策。旨在提高企业预算管理水平，促进企业持续发展。
　　关键词：全面预算管理
　　中图分类号：DF431 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2009）02（c）-0048-03
　　
　　一、推行全面预算管理的意义
　　
　　随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。
　　
　　二、全面预算管理的编制原则、内容、方法
　　
　　所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各个预算统―于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。而预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。
　　1、全面预算管理的编制原则。为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业内部应设置预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的年度预算报董事会(或总经理办公会)批准实施；审查上年度决算，分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会(或总经理办公会)批准后执行。预算委员会下设预算工作组，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。
　　在具体编制预算时应遵循的原则为：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。
　　预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。
　　2、全面预算管理的内容
　　⑴经营预算管理
　　经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：①以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。②以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。
　　⑵投资预算管理。投资预算管理是以投资为起点的预算管理模式。企业创业面临的经营风险来自两个方面：一是大量资本支出与现金流出，使现金流量为负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小有较大的不确定性，投资风险大。投资的高风险，使得新产品开发及其相关资本投入需要慎重决策。这时，预算管理以资本预算为重点，它具有更广泛的含义，包括：①从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；②项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；③在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；④研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；⑤确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。投资支出金额大，影响的持续期长，投资风险也大。
　　⑶现金流量预算管理。以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金流量预算，它是确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。以现金流入、流出控制为核心的企业财务管理，离开了现金流量预算管理，也就失去了管理的依据和管理重心。
　　⑷全面预算管理的编制方法。目前主要存在两种预算编制方法，强加性预算和参与性预算。强加性预算采用自上而下（Top―down）的方法编制。所有的决策都由高层管理者作出，并不征求下级管理人员和职工的意见。高层管理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级管理部门和各个员工。预算指标指令性强，主要体现了高层管理者对企业过去运作的评价和对未来的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。与此相适应，下级分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者通过实际与预算的对比，对预算的执行进行分析，对需要更正的预算差异提示纠正，并根据预算的完成与否对下属的业绩进行评价，以经济奖励作为主要的激励手段。
　　在强加性预算模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度进行的，传递信息的途径是单向循环的。这种预算管理方式的主要优点是：①参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速；②它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益；③有利于贯彻高层管理者的意图；④集权管理的优势能得以充分发挥。从业绩评价的角度看，企业是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目标的完全实现是可能的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量下级行为，会产生以下问题：①目标不一致。目标不一致主要体现在员工、部门与企业整体之间的利益冲突上。②短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固定的，人员却是流动的。下级管理者为了谋求即时业绩（ImmediatePerformance），会不惜牺牲企业的长远利益。③操纵信息。下级管理者为了得到好的业绩评价，会尽量产生对自己有利的信息。

　　而参与性预算的主要特点：①所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与预算的编制。预算编制采用自下而上（Bottom―up）和自上而下相结合的方法。②基层和中层管理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层管理者，同时传递给相关部门和员工。根据例外管理原则，对于难以纠正的较大偏差，预算调整的权力在于高层管理者。③分预算执行情况的评价和考核，主要依靠预算执行者自行完成。
　　参与性预算具有以下优点：①提高了预算指标的可靠性。②改变了预算执行者对预算的认识。对于预算执行者来说，亲自参与制订本部门预算可以得到精神上的满足，增强其作为企业一员的责任感，有助于在企业内部培养公开、民主和信任的气氛，增强企业的亲和力。另一方面，预算执行者能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把预算的执行，看作是自己义不容辞的责任，而不会视之为上级强加的任务。由于预算指标以预算执行者提供的信息为基础，其客观性、可控制性和可实现性已为执行者所认可，如果人们不能实现预算，也会先从自身找原因。③促进了企业预算目标与个人目标的融合。④参与性预算会促进部门间的协调与沟通，帮助各部门为企业的共同目标而协力合作，增强其行动和决策与企业目标的和谐性，促进企业资源的合理配置和有效利用。
　　虽然参与性预算可以发挥全体员工自我控制、自我管理的能力，但由于参与的人数多，预算编制的程序复杂，时间长，会提高预算成本。预算执行者为了完成预算目标，得到好的业绩评价，可能会夸大或缩减预算数，这就产生了预算松驰的问题。预算松驰直接影响到预算管理的有效性：①过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本。②预算松驰、预算错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松驰的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。
　　通过以上分析可知，不能单纯依靠某一种方法编制预算，需要将两种或多种方法综合运用，取长补短才能达到预期效果。
　　
　　三、企业全面预算管理中存在的问题
　　
　　预算管理对企业的发展有许多益处，不少企业在实践中推行了预算管理制度，但是，很多企业实施的效果并不好，主要原因是:
　　①预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下做预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，便短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。②预算经不起市场的检验。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受而且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使企业的预算工作难以推行。③预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准。④预算工作缺乏整合思想。没有融入总预算的理念。企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制。⑤执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因对绩效的不利影响。⑥预算工作没有合适的专业软件做支持。
　　可见，缺乏企业战略的指导摘预算，无视市场环境的约束做预算，基于过去、凭空地设计预算，在没有价值链分析的余件下实施预算，都将使预算管理的效果大打折扣。
　　四、有关的对策和建议
　　要解决预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期的效果，必须树立以下新理念：
　　①确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认束进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。②确立“面向市场”的理念，便预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。③确立“面向未来和基于活动分解作预算”的理念，便预算指标客观公正，易于接受。企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，企业未来的活动则是企业预算数值大小的直接决定因素。以企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各部门之间进行合理的分解，才能便企业的预算指标接近实际。保障企业各项增值活动的顺利实施。④确立“基于企业价值链分析作预算”的理念，便预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值的产品或劳务的一整套不可缺少的作业和资源。如同自行车的链条缺少一环就变得毫无用处一样，企业通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多的价值，部门之间发生利益冲突时应以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。⑤确立“恰当的假定是预算的基点”的理念，便预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展。预算管理中最令人头痛的问题是，预算管理者不得不面对一些不确定的因素，也不得不预定一些预算指标之间的关系。比如，在确定采购预算的现金支出时，必须先预定各种原材料价格的未来走向;在确定销售费用时，一般是通过其占销售收入的比重来决定；在确定利息费用时，又得假定未来的借款金额和利率水平。可见，没有一些合理的假定，预算是无法制定的，预算工作也无法展开。⑥确立“考核与奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。⑦确立以人为本，关注道德的理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，这违背了预算指标应该尽量客观、公证、可靠的要求。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。另外，在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。⑧引进合适的专业软件。国内多数大型企业已经开始国外先进的全面预算管理软件，如Hyperion、Supporter BPM等。这些全面预算管理软件预算管理系统，可以实现分公司、异地机构与总公司间的信息共享、提高效率；通过流程规范预算编制、执行过程，并最大限度提高预算管理在企业的执行力度。
　　 作者单位：海油（北京）能源投资有限公司

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