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地质勘查单位项目管理探析

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  [摘要]随着经济体制的变革,体制中各个行业都在变革。地勘行业由原先的财政拨款,逐步变成自负盈亏的经济实体。地勘项目管理的重要性在新形势下显得尤为重要。地勘项目在过去的发展中,管理水平比较低,如何平衡经济效益和安全勘查这二者?在安全勘查的前提下,高效地完成预计施工任务,实现其经济效益,这会是地勘单位变革努力发展的方向。
  [关键词]地质项目;风险;控制
  [DOI]1013939/jcnkizgsc201917101
  项目管理起源于英国,1989年英国会计师GP诺顿(Norton)发表书籍《纺织工业簿记》,第一次提出成本的观念,他提出应该按照产品归集生产成本和其他间接成本,这样能有效反应产品的实际全部成本。1911年美国弗雷德里克湿斯洛泰勒在其撰写《科学管理原理》一书中成本管理不仅仅是事后归集,要提升到事中;应该按照标准化工作流程来控制生产效率,已达到降低产品成本。随着泰勒相关理论的提出,项目管理获得极大发展;之后预算控制、差异分析、单位成本等理论陆续出现。
  1947年美国工程师麦尔斯提出价值工程的概念,他的最大进步在于将泰勒的事中控制要提升到事前预测,要求从客户的需要出发,要求用最小的单位成本获得最大的产品功能和经济效益。而今项目管理主流理论是战略成本管理,其强调项目管理是一个有机系统管理,需要全员、全过程地参与,也更加强调企业发展方向,更加具有前瞻性,要求从企业的长远整体规划来衡量项目成本管理。
  1地勘项目特点
  伴随着经济体制的改革,各个行业都处于不断的变更发展中,地勘行业也不例外。尽管由于地勘行业有其独特的运行模式,由于该行业有一部分的项目都具有基础性、公益性的特点,这是服务于整个经济发展的需要;所以地勘行业原先多为全额拨款行政事业单位。但随着“事企分离”地推进,引入社会化地运作成为总体发展方向,地勘单位也要逐步成为自我约束、自主经营、自我发展、自负盈亏;地勘项目的资金由原先单一的财政拨款变为逐渐吸收社会资金;正是由于体制的变革,使得地勘项目需要去面对项目管理问题。
  11地勘项目周期长且成果不确定
  地勘项目即地质勘查项目,矿产的勘查需要周期很长而且成果不确定,经常出现长时间的勘查但没法达到既定的目标,或者徒劳而功;这是地勘项目最显著的特点。矿产资源埋藏于地下深处,项目立项前根本无法得知可能勘查的结果,依靠地往往是前期的工作、经验的判断。加之成矿条件不一样,地层的情况也不一样,所以地勘项目只能根据实际勘查的结果逐步判断、逐步推进。面对深奥的地层结构,地质勘查项目最后一无所获也是常态化的事情,即使勘察到相应的矿产资源,那经历的周期远远超过其他行业的运作周期。
  12地勘项目施工条件艰苦,存在大量的不可预知风险
  地质勘查在野外施工,且多在人迹罕至的野外,交通不便,出入不便利,更为重要的是在人迹罕至的野外施工,不确定的风险增多,对于施工人员的人身安全是极大的考验;与此同时施工在地下施工,复杂的地质结构,这更加考验安全施工。如何安全地施工是地质项目一直寻求解决的问题。
  2地勘项目管理存在的问题
  21项目预算不健全
  地勘项目以前多为财政拨款,向上报计划,由于施工的周期很长,所以都采用在施工周期内向上报计划,有了剩余上缴,不够向财政申请或者延迟施工,没有任何地成本管理意识。
  即使每年报送预算,存在诸多问题:预算编制的重视程度不够,在报送本年的预算时多为项目负责人编制,没有与其他人员沟通,项目负责人也只会从自身的角度,仅从施工角度,不会考虑项目的盈利性,更加不会考虑在项目施工中控制成本。
  预算编制方法简单;缺乏调节机制。预算的编制由于没有其他项目的参考,因此多为经验或领导的意图这些人为的因素,势必不会按照科学的预测方法进行有效预测。另外,地勘项目的不确定性是其显著特点,预算成本会跟实际最终地成本有天壤之别,而在这中间没有预算调整制度,使得项目的预算与实际支出相匹配,这样的单位预算就只能流于形式,更别谈取得预期的社会和经济效益。
  22项目实施过程中不规范、随意性
  由于施工条件的限制,自然环境的制约,使得地勘项目在实施过程中无法做到实时有效监控,其成本管理控制难度很大。项目中由于在预算时即为粗放地预算,很少地勘项目中配备专门的项目审核人员,项目成员主要的注意力在如何完成施工任务,而没有意识到项目的成本控制。
  项目所需要用的物资,多为集中采购,由于地勘项目多为露天操作,无人监管物资,所以无法做到跟踪管理物资,更别谈有效利用物资;物资的堆放也有很大随意性,会造成大量的流失或者浪费。项目资金的控制也不严,由于地理条件的限制,项目资金常预支的方式,现金结算居多,特别是临时用工的劳务费、零星材料采购等。现金的支付方式,使得项目的资金监管会很薄弱,项目人员可能会人员随意提髙标准、超预算支出等情况。
  23地勘项目的产品短视化,缺乏综合性
  地勘项目与其他行业在产品成果上,也有显著的区别,需要提供的产品多为地勘报告,一份合格的地质报告,这需要从野外勘查得到的地质资料来完成。以前地质勘查项目最为简单粗放时,可能会山上跑、凿个洞、采样本、编报告的粗放型勘查方式。可是地勘工作是依赖找矿程度,任何一个地勘项目都是面对新的地质条件,新的找矿方法。因此,地勘项目在最终产品上也需要适应找矿难度的增加,逐步深化,综合研究,最大程度上提供综合的地勘报告。
  3地勘项目管理改进建议
  31建立健全质量管理体系,建立权、责、利三位一体地质量控制体系
  健全的质量管理体系需要建立层级,根据地勘单位的组织结构,层层监督,才能将权、责、利落到实处。组织结构归纳而言,分为三个层次:第一层次顶层管理层,领导层在最高程度上监管地勘项目的管理;第二层级是中级管理层,这一个层级是独立于项目之外的考核层级,由熟悉行业特点的本单位专业素质人士担任,这会使促使从不同角度对实施中的项目进行管理和建议,这也将解决施工人员当局者迷的问题;第三层级即项目施工团队,包括本项目施工全部人员,他们是一线施工人员,也是直接作业人员,也是对质量负责的最近距离的人员。
  32加强人员的培训,提高项目和成本管理意识
  对于任何一个项目而言,最重要的是人。人的素质会直接影响项目的水平,因此人员的意识、主观能动性是最重要的要素。人是质量管理的重要要素、是保障管理有效运行的关键要素。因此对人员的培训,提高技术业务水平在地质勘查项目中尤为突出。“项目管理、人人有责”应当成为地勘单位的基本信条。
  33积极探索适合各个单位发展合作模式
  在以前的运行模式中,多采用的政府发包模式,无论地勘项目的资金是来自于中央亦或是地方财政,都属于政府的资金。这种模式能够体现政府的意志,但轻于对风险规避、项目的管理。更为重要的是在政府发包模式中,政府立项的标准多为权益,并不是很热衷于风险较大的勘查领域,有时则会显得急功近利、短视行为,并未能带动社会资金进入,降低勘查风险,反而对社会资金产生“挤出效益”。
  对于政府发包模式改进的另一种模式即合作模式,政企合资模式。这一模式既能兼顾政府意志,又引入企业资金,分担风险,同时借助企业的管理模式,提高项目的管理水平,这种模式是对地勘单位较好的一种项目运作模式。其具体运作是:在项目立项时有政府和相关的公司共同立项,这会减少盲目立项的问题;项目的资金和施工由双方以合同的形式约定,双方共同承担风险,共享成果。这个模式的主要优点是有效地激活社会资金的积极性,引入了新的资金,风险能分担,使得财政资金能最大可能地发挥其效益。
  参考文献:
  [1]邓力群,马洪当代中国的地质事业[M].北京:中国社会科学出版社,1990
  [2]李金福地質勘査单位质量管理[M].北京:中国地质大学出版社,1991
  [3]陈文談浅论地勘单位项目成本管理[J].现代经济信息,2009(11).
  [4]蔡琪琪加强项目管理的措施分析[J].中国市场,2018(16).
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