基于多元归因视角的辱虐管理动因及应对方式探讨

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　　摘 要：辱虐管理作为一种破坏性领导被学者们广泛关注。辱虐管理的成因研究已经较为成熟，但少有文献涉及应对策略，且现有综述性大多都是按照主管、员工、组织三个层面和多元理论这两种方式对成因进行阐述。创新性地通过四元归因的方式分析了辱虐管理的影响因素，再从主管、员工、组织三个层面有针对地提出应对辱虐管理的建议性方式。
　　关键词：辱虐管理;动因;应对方式
　　中图分类号：F23 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.21.074
　　1 引言
　　一直以来，领导行为都是学者们研究的重点。领导行为对员工行为、企业绩效等多方面都有直接或间接的影响。季晓明（2011）提到之前相关的研究多包含领导风格、领导胜任力以及正向影响效应，而近年来，学者们开始关注领导的破坏性行为。破坏性领导是一系列负面领导行为的统称，它包括辱虐管理、欺凌管理、毒性管理等。而辱虐管理在基于中国的高集体主义和高权力距离的文化背景下，是一种在职场中较为普遍的破坏性领导行为。
　　Tepper（2000）将辱虐管理定义为：员工能知觉到的管理者持续表现出的怀有敌意的言语和非言语行为，其中不包含身体接触行为。大量研究指出，辱虐管理会造成员工的心理、行为等方面的负面影响，并降低员工的绩效、破坏工作的氛围，从而阻碍组织的目标实现，因此必须引起企业的高度重视。所以，对辱虐管理应对方式的研究也是非常具有实际意义的。
　　2 辱虐管理的动因
　　笔者通过对文献的阅读发现，有关辱虐管理的成因研究已经较为成熟，学者们对此进行了深入、细致、多元的探索，挖掘出了丰富的前因变量。大多数综述文献是从“主管、员工、组织”三个维度进行辱虐管理前因变量的陈述，还有部分是通过多元理论视角对因素展开阐释。本文通过文献的梳理，创新性地对辱虐管理影响因素进行四元归因。
　　2.1 “排解”归因
　　其实，主管在大多数时候实施辱虐管理的动因就是为了排解忧愁、发泄情绪。王雪娇（2016）在研究中指出，经常承担工作压力的领导者会通过对下属实施辱虐行为来排解负面情绪。
　　Harris等（2011）判断，主管潜在的压力与挫折来源于与同级别同事产生的关系冲突，主管因此会采取某些敌对行为来消除不快，但针对同事的敌对行为会引发报复的恶性循环，这时，主管会选择对下属施行辱虐行为，进而发泄自己的负面情绪。Tepper等（2006）发现，组织的不公正会引发主管的抑郁情绪，然而担心对组织或上司实施报复行为会进一步被不公平对待，故以辱虐管理的方式来表达他们的不满与怨恨。组织的外部环境也会给主管造成影响。张聪（2015）认为所在行业所处的风险程度越高，工作强度越大，主管越容易产生焦虑与压力，管理者就可能对身边的人实施敌对或攻击行为来释放他们压抑的情绪。
　　同样的，主管心理契约遭到破坏、上下级关系紧张、主管受到上司的辱虐对待、组织的消极氛围太重、缺乏组织支持、行业不确定性程度高等因素都会对主管的心理产生影响，他们的不良情绪积累到一定程度而无处排解时就会将之转化为对下属的辱虐管理。季晓明（2011）认为主管的负面情绪是影响辱虐管理的重要因素，Tepper等（2006）也在研究中指出当主管情緒处于抑郁状态时，他们会更倾向于表现出带有敌意的行为。也就是说，主管在受到某些因素的影响下产生了不良情绪，他们会通过辱虐下属来进行排解。
　　2.2 “特征”归因
　　一个人的行为是深受其个体特征所影响，主管表现出辱虐管理行为跟他们的人格特质、价值观等潜在特征因素是密不可分的。
　　Kiazad等（2010）用一般攻击模型阐释了马基雅维利主义和滥用监督之间的关系，马基雅维利主义者带有攻击性特征，且他们倾向于操纵与利用他人，属于这种人格类型的主管会更大可能辱虐下属。Schyns等（2013）表明具有破坏型领导风格的主管会更多地对下属采取辱虐行为。领导风格的形成也是与主管自身的人格特质有关。刘斌（2016）认为“道德排外”是主管实施辱虐管理的一种原因，主管会对那些他们不欣赏的下属产生区别对待，这类员工受到辱虐的可能性更高。“道德排外”在笔者看来其实就是主管价值观或者认知特征的一种外在表现形式。Aryee等（2007）发现男性相比于女性更多表现出辱虐行为。性别也是主管的特征之一。由此可见，主管的人格特质、认知特征、性别等个体特征是影响其对下属实施辱虐管理行为的重要因素。
　　2.3 “感知”归因
　　辱虐管理既是一种主管实施的行为也是一种下属感知的行为，那么是否实施了辱虐管理与下属的感知密切相关，感知特性不同，辱虐管理的研究结果也就不同。
　　Martinko等（2011）强调具有敌意和自我服务归因风格的下属会习惯于将责任归为外部因素，且更易把主管具有侵略性的行为视为辱虐管理。这些员工会过度分析主管的行为，认为所有带有负面情绪的行为都属于辱虐管理。WU等（2009）指出员工的核心自我评价水平较低，他们所感知到的辱虐管理程度会更高。Hofmann（2012）表示男性员工相对于女性而言，他们对主管的辱虐管理感知得更少。这说明性别与感知差异有关。此外，有学者研究了文化价值观与辱虐管理的关系，表明具有低权利距离或非传统性文化价值观的员工更易感知到辱虐管理。
　　感知的差异可能会造成这样一种情况，主管的行为被某些下属视为辱虐管理，但其他下属却并不如此认为。所以，员工的个性特质、性别、文化价值观等因素会通过影响员工的感知，而使得辱虐管理的存在或影响产生差异。
　　2.4 “背景”归因
　　无论是组织背景、内外部环境、个人背景等因素在辱虐管理中都占据了重要地位。有研究表明，在中国高集体主义和高权利距离的背景下，辱虐管理会更经常发生。
　　Kiewitz等（2012）研究发现，主管的家庭背景会对其管理行为产生影响，若是从小在不和谐的环境中成长，则主管更倾向于实施辱虐管理。个人的经历背景也与主管的行为有关，Harris等（2011）指出主管经历的员工冲突越多，辱虐下属的可能性越大。其次，主管的教育背景也是一个重要因素。Eesley与Meglich（2013）在对中小企业进行研究后发现，主管的学历水平与其辱虐下属的可能性有反向关系。此外，组织如果拥有严密、完善的制度，那么辱虐管理的现象就会受到抑制。文晓立和陈春花（2013）在研究辱虐管理的影响因素时提出了特质激活假设，他们认为倡导或是使辱虐管理合法化的组织，更有可能让主管产生辱虐行为。张聪（2015）也说明领导监管机构不健全、缺乏专业性且机械化的人力资源管理的企业中，辱虐管理更常见。所以，背景因素在辱虐管理前因变量的研究中也较为重要，部分有效的应对策略也是从背景因素出发。 　　这里的三种归因方式，没有绝对的分界线。家庭、经历等因素也会间接影响主管个体特征的形成，传统文化观念不仅会影响员工的感知程度也会影响主管的领导风格。所以，其实出现辱虐管理最主要的动因还是在于人，所有因素都是通过影响人来使之产生或感知行为，但是深入挖掘具体的因素无疑是对认识人和解释人的行为的最好途径。
　　3 应对方式
　　通过分析以往的研究发现，员工一般会采取沉默、抗拒、迎合、退缩等策略，但这些方式都具有一定的不恰当性。本文从主管、员工与组织三个角度出发，给出较为全面的应对建议。
　　3.1 主管层面
　　3.1.1 保持良好的生活方式
　　Barnes等（2015）发现不充足的、低质量的睡眠会导致主管的自我损耗，从而引发辱虐管理。此外，Burton等（2012）提出，锻炼在一定程度上能减轻工作压力对辱虐管理的消极影响。所以，主管应该遵循健康生活的原则，充分保证自身的睡眠质量与数量，加强身体锻炼，多做一些有益身心的活动以缓解负面情绪，这样既是提升了自我的工作效率，也是避免了通过辱虐行为将情绪排解给员工。
　　3.1.2 安排合理的工作内容
　　Eissa&Lester（2016）指出有些主管为了维持企业的竞争力与业绩负担了极大的工作量，因此使得其角色超载从而引起大量的不良情绪。且有研究发现，工作时长、工作负荷或其他相关工作需求的增加会给主管带来巨大的心理压力，也就影响了辱虐管理。由此可见，恰当的工作内容或时间可以在一定程度上减少主管的工作压力，消除一种负面情绪来源，进而抑制辱虐管理的产生或减少辱虐行为。
　　3.1.3 合理宣泄情绪
　　由于主管在很大程度上实施辱虐行为都是为了“排解”，那么主管可以试着多从其他途径宣泄自己的负面情绪。例如，与家人或朋友交谈烦恼、开启一段短暂的旅行等。主管应该要学会控制与合理宣泄自己的情绪，明白自己的情绪化会给员工与组织带来负面影响，也给自身的发展设限，懂得管理情绪的主管才更有可能赢得他人的尊重与信任，进而获得成功。
　　3.2 员工层面
　　首先，员工要树立正确的工作观、价值观，明确组织的发展愿景与自己的目标，积极投入事业，不轻易出现罢工等行为，这是很不理智的表现。其次，在面对主管的辱虐行为时，员工不应为了个人利益而一味地谋和或顺从乃至逢迎上级领导的辱虐管理，或因为害怕而选择沉默、回避，这只会让辱虐管理变本加厉。另外，不可让报复心理占据主导地位，否则会造成恶性循环，问题既得不到解决还会引发更多的不良后果。Tepper等（2006）指出在面临不当督导行为时，若员工主动应对则更有效，但实际上，他们更多选择的是逃避。
　　所以，主动、积极的应对策略是最为提倡的。在信息不对称的情况下，极易出现矛盾，员工应该学会主动与主管进行交流，了解一些深层次的信息，明确引起主管这种行为的原因，从而采取针对性的策略。并且，在员工受到辱虐对待时，一定要先学会自我调节，管理好情绪，找寻合适的途径釋放紧张的情绪与工作压力，将自己维持在一个良好的状态，减少辱虐行为带来的负面影响。再结合实际对自我进行客观的评判，若确实需要进行个人提升，则主动与主管表明反思的态度，并积极改善工作表现。
　　3.3 组织层面
　　3.3.1 严格把控选拔与任命程序
　　由于主管的行为表现与其个人特征有着密切联系，如果其属于具有攻击性或倾向于操纵与利用他人的人格类型，那么组织对于辱虐管理的控制就会变得异常艰难。此外，个人特征多具有先天性，后天很难或者无法改变，那么最好的方法就是不去选择这样的人员作为主管。所以，在进行选拔与任命时，组织需要严格把控各个细节，充分考察人员的软性方面。龚素芳（2014）指出，在此过程中应重视对候选人的情绪智力进行考察与测评，将情绪智力作为甄选的标准之一。也可利用成熟的心理量表进行测试，以及在实习期或代理期内对其进行全面考核，以确保可以筛选出合适的领导者。此外，组织需要对主管的个人经历、学历背景、家庭背景进行严格的审查，这不仅关乎主管是否有能力与资本胜任工作，也关乎其实施辱虐管理的可能性。
　　上文中提到辱虐管理的程度或存在是由下属感知而来，而下属的感知会受其个体特征影响。有显著负向感知差异的下属则更可能过度分析主管的行为，那么在选拔员工的时候需要充分了解其个体特征，应该尽量避免三观不正、有人格缺陷等的员工进入组织。此外，龚素芳（2014）提到有必要将情绪智力作为员工招聘、选拔、培训的重要内容。高情绪智力的员工更能进行自我调节，面对主管的行为能作出合理的判断与积极的应对，有助于辱虐管理的抑制与减弱。
　　3.2.2 营造良好的组织环境
　　良好的组织环境不仅包括积极的组织氛围，也包括完善、有效的组织制度。在梳理辱虐管理动因时已经提到，主管会受到组织氛围的影响而产生辱虐行为，且若组织倡导强硬的领导形式，则辱虐管理更可能出现。所以组织应注重企业文化的培养，给成员进行团结的思想输入，努力营造和谐的文化氛围。并且组织要给予成员最大的支持，组织支持是一种动力和信心的来源，这无论是对于主管的行为还是心理都有很大的影响，对于员工的自我调节也有一定的帮助。同时，组织要起到模范作用，组织承诺需要及时实现，不当心理契约的破坏者，促进组织成员的良性发展。
　　此外，一个不公正的、监管松散的组织无疑是给辱虐管理提供了产生的基础，那建设良好的组织制度则是必要的。组织可以建立下属评分机制，结合其他审核方式以对主管的辱虐行为进行评估。并且在所有制度的实施过程中一定要严格把控各个环节，做到公平、公正、公开。组织公平感不仅对于主管来说很重要，它也能调节由辱虐管理引起的员工反生产行为。
　　3.3.3 加强培训
　　培训能促进人员的知识学习与能力提升，有效的培训活动会带来良好的效益，并且当今的企业也越来越重视培训的作用。组织应着重加强对频繁实施辱虐行为的主管的沟通、教育与培训。李亚丽（2017）指出通过对主管进行培训，可提升其沟通能力与整体管理水平，以改进主管的不良管理行为。通过对员工进行培训，则可以增强员工的业务能力、人际交往技能，提升绩效表现，并通过活动加强员工与主管间的交流，密切两者之间的关系，减少上下级矛盾。 　　3.3.4 合理搭配人员
　　人员与岗位匹配才能发挥出最大的效用与价值，这里就强调了匹配的作用，那么合理的领导-下属匹配当然也很有必要，这对于减少摩擦与沟通障碍是极为有意义的。龚素芳（2014）认为，在条件允许的情况下（如组建临时项目小组），可以对领导-下属的构成进行合理的搭配，避免或减少低情绪智力领导与低情绪智力下属的组合方式，以降低辱虐管理频繁发生的可能。
　　3.3.5 提供排解途徑
　　组织可通过在工作场所提供休闲娱乐区、定期组织外出团建活动、提供心理咨询等措施来降低工作中的紧张氛围，帮助主管、员工释放不良情绪与工作压力，减少辱虐行为带来的负面影响。
　　4 结语
　　辱虐管理在大多数学者看来是一种不良的管理行为，它由多种多样的原因引起，并且会给员工的心理与行为表现、组织绩效等都造成恶劣影响。所以，组织要学会采取针对性的措施来尽量避免辱虐管理的出现，营造一个和谐的组织氛围，以促进组织目标的实现与个人利益的获得。但是，也有部分学者提出辱虐管理会带来某些良好的影响，那么随着具体情境的不同，应对辱虐管理的措施也应该具有灵活性，此时就不再只是一味地抑制或是消除。
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