张爱清：大刀阔斧破陈规 全力打造新利玛
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作者: 宋汉晓
张爱清是北京利玛软件信息技术有限公司的总经理。这位美丽端庄、气质高雅的女总经理在2000年入主利玛前，曾任光明集团市场营销管理中心总裁、光明集团电子商务有限公司总裁。2002年4月，北京利玛软件信息技术有限公司，发生了43名人员集体辞职的“利玛哗变”事件，一度成为媒体报道的头条，张爱清自然而然成为记者追逐的对象，成为IT界所关注的焦点人物。
的确，张爱清的成功与众不同。她有着丰富的阅历，更有现代企业管理资历；她有着美丽的外表，更有睿智的头脑；她有着敏锐的洞察力，更有惊人的毅力；她有着独到的驾驭全局的操作艺术，但她更会用创造力去诠释一种全新的经营管理理念。在张爱清的办公室里面挂着这样一幅字：“自强不息，厚德载物”。这分明是对她的真实写照！
管 理 经
“利玛公司本身是做管理软件，是为别的企业提供管理服务的，然而它自己的管理却似乎没有随着办公条件、薪酬水平的提高而改善。作为一家向别人输出管理技术的高科技公司，自己本身的管理都很混乱，怎么提供服务？”张爱清总经理说：“比如员工着装乱七八糟，有的甚至穿着背心、拖鞋就来上班了；再比如公司的一些资料档案不健全，没有规范的管理制度。看不见的漏洞更为可怕：新股东进来后，在未经授权的情况下，副总经理私自与12家公司签订了合作协议，致使公司权益受到严重损害。”
当张爱清拿出几条管理制度念给一些高层管理人员听，让他们评论时，许多人不屑一顾的说，是光明的，是卖家具的制度，不怎么样！张爱清告诉他们，这些是惠普的，也有摩托罗拉的管理制度，他们却不以为然。张爱清力排众议，从头抓起，2001年10月，公司出台了基本管理制度（SOP）。从员工的礼仪、着装、企业文化建设到部门职责、员工职责、业务流程等等都制订了严格的标准。2002年3月，又出台了《销售系统管理规范及流程》，目的是改变原有的机制，使工作更加量化、目标更加明确，充分体现多劳多得，激励员工的积极性。2003年，公司从过去单纯的横向管理模式改为纵向＋横向管理的模式。张爱清把整个公司分成若干个项目组，在每个项目组里面都配备有从技术、市场、终端的全部角色。且每个项目组里面的人员可以自由组合，根据需要来完成不同组的使命，收入也是根据绩效来定。从而大大提高了公司效率，调动了员工的积极性。当企业出现很高的变量、变数，充满着不确定和不可控的因素时，最好的解决方法就是“适应＋改造”。张爱清扮演着向“管理输出者”输入管理的角色。使得利玛公司正在经历了一场革命，也逾越了失败的鸿沟。通过制度的实施，无论是工作环境、文化建设，还是业务衔接等方面都有了很大的改观，大多数员工非常认可这种做法，同时竞争对手也对利玛公司的变化更加关注。但变革也涉及到了部分人的“个人利益”，那就是新的管理制度堵住了企业的漏洞，加强了监管力度，令一些过惯了终饱私囊的公司领导难以继续生存。“利玛哗变”事件的出现也在情理之中。此事也足以说明利玛公司新体制、新机制与传统管理体制、碰撞的结果。“其实与其说是‘集体辞职’。还不如说是‘集体大逃亡’！”张爱清一针见血的说。
人 才 经
“我认为导致员工集体辞职的原因是企业文化，利玛公司原来的文化是知识分子式的松散型，他们不适应严格的管理方式。”张爱清如是说，“利玛原来的企业文化其实是‘山头文化’，这些年利玛公司一直都在谈融资、重组，作为国内IT知名企业，自然会吸引许多企业前来洽谈，但都没有成功。有一家在国内很知名的企业都已经过来接手管理了，后来又被赶跑了。早在1994年，北京利玛就与外商合资了，但实质上，企业的性质、经营模式仍停留在计划经济的阴影下，一些人工作散漫，员工素质参差不齐，不注重研究市场，缺乏市场观念，虽然是中外合资企业，连起码的企业文化、企业制度都没有。矛盾爆发了，也就好解决了，‘塞翁失马焉知非福’！”
北京利玛在ERP业务领域多年的行业深耕，对整个行业积累了丰富的实践经验，锤炼了一只过硬的技术队伍，在企业管理软件领域，公司拥有国内一流的企业管理和咨询专家、制造业专家、计算机软硬件专家及各类科技、管理专业人才多人，其中有6人享受国务院政府特殊津贴、2人荣获“国家863先进个人”荣誉称号。在张爱清看来，应把人力分为四等：人财、人才、人在、人灾。人财，那就是要为公司创造财富，为社会创造财富的人，人才就是要为公司贡献才干、为社会提供服务的人，人在就是要在自己固定岗位上忠于职守的人，而人灾则是给公司添乱的人。作为给公司添乱的人走了并不可惜，但留下来的才是人才。我们还引进了一大批的高素质人才，有松下的，微软的，利玛要的是真正的精英，那就是：“才干＋学识＋人品！”张爱清说。2002年6月，在张爱清的努力下，利玛与清华大学软件学院达成合作意向，利玛将协助清华大学共同培养优秀软件人才。
经 营 经
软件开发和技术服务是光明集团的一个主攻方向。早在2000年4月3日，光明集团就与韩国韩软集团合资创办光明集团网络服务有限公司。这标志着光明集团拓展产业领域、发展IT产业、进军信息产业的开端。网络服务公司总裁便是张爱清，当年她30出头。同年7月8日，光明集团与北京利玛达成协议，2001年3月1日，光明集团作为第一大股东正式进入利玛，张爱清理所当然的被董事会任命为总经理。
“诚信是我们的立业之本。我经常给我们的员工讲，IT行业就是为传统行业的提供现代管理的新方式，企业管理信息系统（ERP）就是为企业解决最适合的经营管理之道。可往往我们的ERP产品和企业老有冲突，企业抱怨说IT技术不行，IT企业则指责企业太落后，我认为两者有一个管理的鸿沟。IT行业有一个误区，很多人把自己看的很高，认为自己的管理理念是最优秀的。实则不然，理论终归是理论，要经得起实践的检验。ERP产品在许多企业都失败了，原因很简单，IT公司为传统企业提供的ERP不适合或者不完全适合企业的实际标准。却有很多IT公司把传统企业当作一个泥人，要用自己创造模式的强心剂去把它激活。有的企业本身运行的很好，不上ERP则罢，上了ERP之后反而玩不转了。其实，有的企业可能需要ERP的全部，但有的企业可能只需要其中的一部分。因此，我教导我们的员工要深入工厂第一线，去和厂长、车间主任接触，去深入的了解企业，了解企业真正缺什么。有的放矢、量体裁衣的去设计和制作ERP才是真正的解决之道，我们把价值100多万的ERP拆分成若干个系统，让企业自主的挑选自己所需要的东西，而不是让企业花了很多钱去买一些做秀的道具、买一幅花架子。一句话，就是不能让企业的钱白花！”张爱清说，“当一个企业还不具备条件而想上或具备条件而没有意识上ERP的时候，我们为什么不像股票上市一样，去培养它，去辅导它，让ERP的管理理念深入企业管理者和员工的心中，在时机成熟的时候，上ERP是水到渠成的事。也不会再出现所谓的分歧和矛盾了！”
“利玛哗变”事件并没有影响公司的发展步伐。2002年6月26日，北京利玛公司隆重推出利玛e时代ERP新产品。一些国内著名大型企业陆续与利玛签约。同年，利玛产品获得中国国际软件博览会及技术研讨会创新奖、利玛公司获得高新技术企业称号。
“现在的竞争，正在从产业的竞争向模式的竞争转变，一个企业不在你有什么，而在于市场要什么；不在于你生产什么，而在于你怎么生产；不在于你现在拥有什么，而在于你是否拥有了适应市场所需要的产品。” 总经理张爱清说，“利玛公司将秉承以客户为中心的理念，不断根据市场和客户的需求，进行新产品的研制和开发，打造一支过硬的技术支持队伍，力争3年内，作为中国著名的软件和服务提供商挂牌上市，全方位进入国内ERP市场，发展适合中国特色的民族ERP产品及服务，为振兴我国的民族软件业，为实现我国制造业信息化作出新的贡献！”
利玛二十余年来致力于中国企业管理信息系统（MRP/MRPII/ERP/OA）的理论研究、管理咨询、软件开发、技术服务与培训等业务。公司总部下设企业管理咨询部、客户实施部、产品研发部等十几个部门，在深圳、上海、武汉、重庆、西安等地设有分支机构，在全国范围内建立了五个技术培训中心和十五个代销网点。在张爱清总经理的带领下，利玛正以忠诚的客户服务闻名全国。在ERP实施成功率普遍较低的情况下，利玛却凭借80％以上的成功率赢得了客户的信任，成为国内管理信息系统实施成功率最高的企业，这不能不说是一个奇迹。
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