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张爱清:大刀阔斧破陈规 全力打造新利玛

来源:用户上传      作者: 宋汉晓

  张爱清是北京利玛软件信息技术有限公司的总经理。这位美丽端庄、气质高雅的女总经理在2000年入主利玛前,曾任光明集团市场营销管理中心总裁、光明集团电子商务有限公司总裁。2002年4月,北京利玛软件信息技术有限公司,发生了43名人员集体辞职的“利玛哗变”事件,一度成为媒体报道的头条,张爱清自然而然成为记者追逐的对象,成为IT界所关注的焦点人物。
  的确,张爱清的成功与众不同。她有着丰富的阅历,更有现代企业管理资历;她有着美丽的外表,更有睿智的头脑;她有着敏锐的洞察力,更有惊人的毅力;她有着独到的驾驭全局的操作艺术,但她更会用创造力去诠释一种全新的经营管理理念。在张爱清的办公室里面挂着这样一幅字:“自强不息,厚德载物”。这分明是对她的真实写照!
  
  管 理 经
  
  “利玛公司本身是做管理软件,是为别的企业提供管理服务的,然而它自己的管理却似乎没有随着办公条件、薪酬水平的提高而改善。作为一家向别人输出管理技术的高科技公司,自己本身的管理都很混乱,怎么提供服务?”张爱清总经理说:“比如员工着装乱七八糟,有的甚至穿着背心、拖鞋就来上班了;再比如公司的一些资料档案不健全,没有规范的管理制度。看不见的漏洞更为可怕:新股东进来后,在未经授权的情况下,副总经理私自与12家公司签订了合作协议,致使公司权益受到严重损害。”
  当张爱清拿出几条管理制度念给一些高层管理人员听,让他们评论时,许多人不屑一顾的说,是光明的,是卖家具的制度,不怎么样!张爱清告诉他们,这些是惠普的,也有摩托罗拉的管理制度,他们却不以为然。张爱清力排众议,从头抓起,2001年10月,公司出台了基本管理制度(SOP)。从员工的礼仪、着装、企业文化建设到部门职责、员工职责、业务流程等等都制订了严格的标准。2002年3月,又出台了《销售系统管理规范及流程》,目的是改变原有的机制,使工作更加量化、目标更加明确,充分体现多劳多得,激励员工的积极性。2003年,公司从过去单纯的横向管理模式改为纵向+横向管理的模式。张爱清把整个公司分成若干个项目组,在每个项目组里面都配备有从技术、市场、终端的全部角色。且每个项目组里面的人员可以自由组合,根据需要来完成不同组的使命,收入也是根据绩效来定。从而大大提高了公司效率,调动了员工的积极性。当企业出现很高的变量、变数,充满着不确定和不可控的因素时,最好的解决方法就是“适应+改造”。张爱清扮演着向“管理输出者”输入管理的角色。使得利玛公司正在经历了一场革命,也逾越了失败的鸿沟。通过制度的实施,无论是工作环境、文化建设,还是业务衔接等方面都有了很大的改观,大多数员工非常认可这种做法,同时竞争对手也对利玛公司的变化更加关注。但变革也涉及到了部分人的“个人利益”,那就是新的管理制度堵住了企业的漏洞,加强了监管力度,令一些过惯了终饱私囊的公司领导难以继续生存。“利玛哗变”事件的出现也在情理之中。此事也足以说明利玛公司新体制、新机制与传统管理体制、碰撞的结果。“其实与其说是‘集体辞职’。还不如说是‘集体大逃亡’!”张爱清一针见血的说。
  
  人 才 经
  
  “我认为导致员工集体辞职的原因是企业文化,利玛公司原来的文化是知识分子式的松散型,他们不适应严格的管理方式。”张爱清如是说,“利玛原来的企业文化其实是‘山头文化’,这些年利玛公司一直都在谈融资、重组,作为国内IT知名企业,自然会吸引许多企业前来洽谈,但都没有成功。有一家在国内很知名的企业都已经过来接手管理了,后来又被赶跑了。早在1994年,北京利玛就与外商合资了,但实质上,企业的性质、经营模式仍停留在计划经济的阴影下,一些人工作散漫,员工素质参差不齐,不注重研究市场,缺乏市场观念,虽然是中外合资企业,连起码的企业文化、企业制度都没有。矛盾爆发了,也就好解决了,‘塞翁失马焉知非福’!”
  北京利玛在ERP业务领域多年的行业深耕,对整个行业积累了丰富的实践经验,锤炼了一只过硬的技术队伍,在企业管理软件领域,公司拥有国内一流的企业管理和咨询专家、制造业专家、计算机软硬件专家及各类科技、管理专业人才多人,其中有6人享受国务院政府特殊津贴、2人荣获“国家863先进个人”荣誉称号。在张爱清看来,应把人力分为四等:人财、人才、人在、人灾。人财,那就是要为公司创造财富,为社会创造财富的人,人才就是要为公司贡献才干、为社会提供服务的人,人在就是要在自己固定岗位上忠于职守的人,而人灾则是给公司添乱的人。作为给公司添乱的人走了并不可惜,但留下来的才是人才。我们还引进了一大批的高素质人才,有松下的,微软的,利玛要的是真正的精英,那就是:“才干+学识+人品!”张爱清说。2002年6月,在张爱清的努力下,利玛与清华大学软件学院达成合作意向,利玛将协助清华大学共同培养优秀软件人才。
  
  经 营 经
  
  软件开发和技术服务是光明集团的一个主攻方向。早在2000年4月3日,光明集团就与韩国韩软集团合资创办光明集团网络服务有限公司。这标志着光明集团拓展产业领域、发展IT产业、进军信息产业的开端。网络服务公司总裁便是张爱清,当年她30出头。同年7月8日,光明集团与北京利玛达成协议,2001年3月1日,光明集团作为第一大股东正式进入利玛,张爱清理所当然的被董事会任命为总经理。
  “诚信是我们的立业之本。我经常给我们的员工讲,IT行业就是为传统行业的提供现代管理的新方式,企业管理信息系统(ERP)就是为企业解决最适合的经营管理之道。可往往我们的ERP产品和企业老有冲突,企业抱怨说IT技术不行,IT企业则指责企业太落后,我认为两者有一个管理的鸿沟。IT行业有一个误区,很多人把自己看的很高,认为自己的管理理念是最优秀的。实则不然,理论终归是理论,要经得起实践的检验。ERP产品在许多企业都失败了,原因很简单,IT公司为传统企业提供的ERP不适合或者不完全适合企业的实际标准。却有很多IT公司把传统企业当作一个泥人,要用自己创造模式的强心剂去把它激活。有的企业本身运行的很好,不上ERP则罢,上了ERP之后反而玩不转了。其实,有的企业可能需要ERP的全部,但有的企业可能只需要其中的一部分。因此,我教导我们的员工要深入工厂第一线,去和厂长、车间主任接触,去深入的了解企业,了解企业真正缺什么。有的放矢、量体裁衣的去设计和制作ERP才是真正的解决之道,我们把价值100多万的ERP拆分成若干个系统,让企业自主的挑选自己所需要的东西,而不是让企业花了很多钱去买一些做秀的道具、买一幅花架子。一句话,就是不能让企业的钱白花!”张爱清说,“当一个企业还不具备条件而想上或具备条件而没有意识上ERP的时候,我们为什么不像股票上市一样,去培养它,去辅导它,让ERP的管理理念深入企业管理者和员工的心中,在时机成熟的时候,上ERP是水到渠成的事。也不会再出现所谓的分歧和矛盾了!”
  “利玛哗变”事件并没有影响公司的发展步伐。2002年6月26日,北京利玛公司隆重推出利玛e时代ERP新产品。一些国内著名大型企业陆续与利玛签约。同年,利玛产品获得中国国际软件博览会及技术研讨会创新奖、利玛公司获得高新技术企业称号。
  “现在的竞争,正在从产业的竞争向模式的竞争转变,一个企业不在你有什么,而在于市场要什么;不在于你生产什么,而在于你怎么生产;不在于你现在拥有什么,而在于你是否拥有了适应市场所需要的产品。” 总经理张爱清说,“利玛公司将秉承以客户为中心的理念,不断根据市场和客户的需求,进行新产品的研制和开发,打造一支过硬的技术支持队伍,力争3年内,作为中国著名的软件和服务提供商挂牌上市,全方位进入国内ERP市场,发展适合中国特色的民族ERP产品及服务,为振兴我国的民族软件业,为实现我国制造业信息化作出新的贡献!”
  利玛二十余年来致力于中国企业管理信息系统(MRP/MRPII/ERP/OA)的理论研究、管理咨询、软件开发、技术服务与培训等业务。公司总部下设企业管理咨询部、客户实施部、产品研发部等十几个部门,在深圳、上海、武汉、重庆、西安等地设有分支机构,在全国范围内建立了五个技术培训中心和十五个代销网点。在张爱清总经理的带领下,利玛正以忠诚的客户服务闻名全国。在ERP实施成功率普遍较低的情况下,利玛却凭借80%以上的成功率赢得了客户的信任,成为国内管理信息系统实施成功率最高的企业,这不能不说是一个奇迹。
  


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