辽宁省企业海外并购的风险与对策研究

来源:用户上传      作者: 王小红,何 艳

　　摘要：海外并购是辽宁省企业提高国际竞争力的有效途径，但也是一项高风险的投资活动。辽宁省企业在并购过程中的主要风险包括政治、法律、融资和整合风险，这就要求企业针对这些风险，提前做好风险评估工作，并采取有效措施降低和规避风险。
　　关键词：海外并购；并购风险；融资风险
　　中图分类号：F725.8 文献标志码：Ａ 文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０10）35－０128－02
　　
　　引言
　　2001年中国加入WTO，使辽宁省企业有了直面国际市场的机会。而2003年振兴东北老工业基地这一国策的确立，进一步地为辽宁省对外开放创造了良好的政策环境。近年来，辽宁省对外投资趋势明显，并购规模不断扩大。2009年，辽宁省在海外新办各类企业和机构167家，同比增长了120%；全年投资总额10.42亿美元，比上年增长54%。其中，海外并购项目达42个，中方投资总额3.49亿美元，占全省对外投资总额的41.44%。在国际金融危机背景下，远东刀具在出口受阻时主动并购海外企业，2008年和2009年分别收购了欧洲的沃克和美国的格林菲尔德，使远东成为全球最大的高速钢工具制造和销售商。2010年，辽宁省继续鼓励企业抓住国际金融危机下实体经济估值缩水、资产价格走低的难得机遇，加大对欧、美、日、韩等发达国家企业的投资力度，以开拓新市场，获取先进技术。2010年上半年，全省共核准对外直接投资企业54家，对外投资额2.18亿美元，同比增长196%。
　　一、辽宁省企业海外并购的风险
　　海外并购是一项充满风险的经营组织活动，从并购前的调研准备开始，直到并购结束后的整合，各种各样的风险因素贯穿其中。辽宁省企业在海外并购过程中遭遇了以下主要风险。
　　（一）政治风险
　　全球金融危机后，各国贸易保护主义抬头，对海外投资者制定了许多歧视性的贸易政策，并实施难以预见的泛政治化运动，导致企业海外并购频频受挫。而随着海外并购规模的壮大，东道国既想吸引外资，又要限制外资、保护本国产业利益的矛盾心理使得政治风险更加难以防范。联想收购IBM就是企业在海外并购时遭遇政治风险的典型案例，这对辽宁省企业也是一个很好的借鉴。尤其是，辽宁省进行海外并购的企业较多的属于资源、装备、化工等行业，而它们却极易引起东道国的政治干预，从而降低海外并购的成功率。
　　（二）法律风险
　　在海外并购过程中，复杂的法律环境、多样的文化环境以及双方追求利益最大化的目的，都会使企业面临法律风险。而我国还没有形成一套有关对外投资活动的完善的法律法规，企业进行海外并购势必涉及到诸如公司法、劳工法、环境法以及反垄断法等纷繁复杂的法律条文，一旦出现问题，东道国就会在法律真空的条件下任意处置我国并购资产。辽宁省企业也会遇到东道国的法律风险，甚至会由于自身法律知识的欠缺，而在合同中留下“陷阱”。另外，部分辽宁省企业进行海外并购只是受政策的鼓励或投机的驱使，却并不了解东道国的法律，从而增加了投资的法律风险。
　　（三）融资风险
　　企业的海外并购资金可以通过内部融资和外部融资两种途径获得。内部融资的最大风险是会占用企业过多的流动资金，从而降低资金的流动比率以及对外部环境变化的快速调适能力；外部融资则使企业承担着巨大的还款压力，增加并购后的现金紧张度。目前，政府对企业的海外并购在融资渠道、融资方式、外汇等方面的鼓励措施仍缺乏力度。除了北方重工、大连机床集团等大中型企业外，省内开展海外经营的多是一些中小企业。而政府在融资政策上对中小企业和民营企业不够重视，使其在海外并购中处于不利地位。
　　（四）整合风险
　　并购可以给双方带来“1+1>2”的收益，而这仅仅靠企业规模扩大是不够的，还需要对被并购企业的管理结构、原有业务、企业文化等要素进行整合，以形成双方的完全融合。整合是整个并购过程中的核心步骤，在这一阶段，企业所面临的风险主要有管理、文化和经营等风险。管理风险是由于并购双方管理的理念和制度的差异给企业造成的风险；文化风险是国家、民族以及企业间文化差异造成的风险；经营风险则是由双方的市场定位、营销策略和品牌差异等造成的。辽宁省企业缺乏熟练掌握国际贸易、WTO规则等方面知识的跨国经营人才。据调查，辽宁省在海外企业从事经营管理的人员中，大学以上文化程度的只占1/3左右。这不利于带动企业并购后经营管理水平的快速提高，也不利于海外经营业务的快速拓展。人才的匮乏加大了辽宁省企业海外并购的整合难度。
　　二、辽宁省企业海外并购风险的规避策略
　　海外并购已成为现阶段辽宁省企业成长壮大的有效途径。在国际金融危机的形势下，实力较强的辽宁省企业也加快了“走出去”的步伐，不断地利用跨国并购进行自身的国际化。但是，企业需要针对并购存在的各种潜在风险，做好风险评估工作，采取有效措施降低和规避风险。
　　（一）理性对待海外并购，妥善处理非经济风险因素
　　在并购前辽宁省企业应先对目标企业有较为全面的了解，尽量减少信息不对称，并购的时机和范围应服从企业的长远发展战略，寻找有能力控制经营的企业为并购对象。建立政治风险的超前预警机制，在政治阻挠还没有发生之前就做好超前布置和运作。政府也要有针对性地开展商业外交，牵头建立海外并购协调机制，为辽宁省企业海外并购提供更多服务。各职能部门要加强对实施“走出去”战略的统筹规划和指导，充分发挥指导、协调和信息咨询服务等作用，协助企业选准市场、项目和合作伙伴。由于企业并购过程会涉及多重法律关系，因此辽宁省企业要进行审慎的并购规划，对并购的动机、时机、对象、方式和并购协议的设计均应审慎考虑，甚至对相关中介机构与专业人员的选择等具体细节也应妥善安排，对并购中诸多法律风险的发生进行预计、准备和有效防范。
　　（二）增强管理层风险意识，健全融资风险预测及监控体系
　　辽宁省企业首先在选择并购对象时要量力而行，不接受过高的并购价格。要在审视调查的基础上，根据企业的并购目标，制定包括并购价格范围、并购成本、融资方式以及融资结构的方案。目前，辽宁省企业海外并购支付方式比较单一，几乎都是以现金支付方式进行并购。在融资结构上，企业主要依赖自有资金和国内银行贷款，加重了债务负担，容易引起连锁的财务危机。因此，在选择并购的支付方式时，企业可以根据自有资金的流动性，对支付方式进行结构设计，实现现金、股权与债务方式的有效组合，混合支付，以满足并购双方的需要。同时，要注意选择合适的币种，扩展资金来源，避开汇率风险。在利率风险方面，可以利用金融期货、期权等金融工具进行套期保值。政府应注重构建合理的海外并购融资体系，增加对中小企业的融资。
　　（三）针对目标企业情况，选择合适的整合战略
　　辽宁省企业在并购前、后须根据目标企业情况选择合适的整合战略。例如，2004年沈阳机床之所以能成功并购希斯集团，就是因为它提出的三个优惠条件对希斯公司很有吸引力：一是要使新希斯公司取得新的发展；二是立足于在当地发展企业，而不是把企业搬到中国去；三是依靠原希斯公司的管理层和员工做好企业。这些条件充分考虑和尊重了希斯公司及其员工的利益，使希斯公司管理层愿意与之合作。这一案例说明，在管理上，企业应融合双方优势，共同参与企业管理。而在文化上，辽宁省企业一方面要实行企业激励机制，加速企业整合；另一方面，要重视文化分析、识别文化差异，建立共同的企业文化。企业领导层应致力于新的企业文化模式的塑造，要尊重对方的企业文化，对好的文化予以保持。同时，要制定过渡政策，逐步推行其经营理念、管理方式，注重整合的速度，最终实现并购统一。远东集团在初期并购之后，根据格林菲尔德长期缺乏激励机制的情况提出了“EQQ”(Environment、Quantity、Quality)模式，创造领导与员工共同努力的局面。在经营上，企业在并购后应将辽宁省企业的低成本经营模式与被并购企业的技术领先优势和创新意识结合起来，与原企业的关键人才建立有效的沟通渠道，快速形成组织凝聚力。
　　
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