浅谈施工项目的成本管理
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作者: 郝忠文
随着建筑市场的竞争日趋激烈，施工企业利润空间越来越小。因而，施工企业必须加强施工项目的成本管理，努力降低施工成本，才能提高企业竞争力、应变能力和开拓市场能力。因此，在保质量、保安全的目标指引下，施工企业要更加重视施工项目的成本管理，把成本控制目标作为企业重要考核指标，强化施工企业对施工项目的成本管理已成为各施工企业的必然选择，也是施工企业科学发展的必然趋势。
一、强化项目成本意识，实行全员成本管理
强化成本意识是指项目经营者凡事要精打细算，处处从节约着手，尤其是高度重视施工项目的成本管理，通过建立各项规章制度和方法，对施工项目成本进行有效的管理和控制。把成本管理贯穿于企业经营决策及日常管理的全过程。施工项目成本管理从投标报价开始就贯穿于实施阶段的全过程，从各个环节入手对施工项目成本进行全过程的管理和控制。项目经理要牢固树立起成本意识，除了表现为自身具有强立的成本意识外，还应促使项目经理部全体员工具有强烈的成本意识，使项目成本管理成为项目经理部全体员工的共同行动。
二、落实项目成本管理责任制
项目经理是施工企业法人委托在工程项目上的代理人，应对企业的整体利益负责，协调好企业与项目经理部之间的责、权、利关系。施工项目开工前，企业总经理应依据施工承包合同及标后成本和项目经理签订施工项目内部承包合同，内部承包合同明确工程项目在保质、保量、按期完成的条件下成本控制目标，是项目经理责权利统一和生产要素优化配置、动态管理前提下，对项目承担全面的管理责任。
由于每个项目都有其特殊性，特别是项目经理的组织、管理、协调水平不同，对成本的重视程度不一样，往往会发生某些项目投标时预计的利润和竣工时获得的利润有很大差距，因此，在工程中标后，公司应选择精于项目组织管理和素质高的同志担任项目经理，以项目经理为核心组建项目经理部，项目成本管理的第一责任人为项目经理。在维护企业利益的同时，增加项目经理及项目经理部全体人员的经营风险，以实现包盈包亏的管理目标，其中包含两层意思，一是要确保上交，可通过个人资产抵押，以确保公司利益；二是实行责任追究制度，在签订承包合同时，就事先约定各自利益风险，凡属管理不善或管理上存在漏洞导致的亏损，应及时追究相关责任人的责任。
在施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门、分公司直到生产班组都要有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。由于施工过程的情况千变万化，因此，要求项目经理根据变化及时调整责任体系，保证责任体系切合实际，确保施工项目成本控制目标的实现。
三、强化施工投入管理、努力降低施工成本
强有力的施工投入管理是控制工程成本最有效的手段之一。施工投入管理不外乎人工、材料、施工机械以及非生产性支出等方面，这些都是施工投入的基本要素，必须认真对待、妥善安排。同时，要按照科学管理的方法，制定先进的施工方案和组织措施，正确按排施工顺序，实现有计划按步骤施工，从而降低成本。
1．严格控制人工成本
建立完整的人工成本台帐。依据工程分部分项对每天用工数量进行连续记录，在完成一个分项记录后，就将其与清单报价中的人工数量进行比较，找出存在问题及时进行相应的调整，以便对用工指标加以修正，最终形成企业内部定额。通过这种对比控制，达到节约用工数量的目的，也意味着降低人工费的支出，增加了相应的效益。人工费控制指标，主要是从量上加以控制，企业应重点通过在建工程的过程控制，积累各类结构形式下的实际用工数量的原始资料，以便逐步形成企业人工定额体系。
施工企业既需要一定量的有资质的工程技术和管理人员，又需要熟练的专业施工工人，决定工程成败的关键始终是人，而工程的人力资源投入和成本管理是施工企业一项长期经常的任务，这里的关键是如何避免人工投入的随意性，并有效实现人和机械的有机结合，实质就是人员的合理配置问题，必须实行人员定额有计划配置；施工企业必须关注国家的用工政策和劳动力市场现状，在保证用工最低工资线的基础上，把握人工工日单价不宜高于当地市场价。由于工程施工是专业性很强的综合任务，对施工人员素质技术要求比较规范专一，为此，长期看施工企业必须做好人才储备，适时经常做好用工人员的业务培训，全面提高施工人员素质，充分发挥人力资源的效益。
2．把握材料采购使用环节
材料费用占建筑产品成本的70%左右，材料是工程项目控制的重点，且随着市场价格而不断变化。施工企业在组织施工中，必须熟悉所需材料性能、规模和市场行情，特别是材料采购上做到质量可靠、价格合理。因此，在成本管理中，应根据施工进度计划编制材料使用计划，提前下达采购部门，以便在采购过程中做到在保证材料质量的前提下可以做到货比三家，使材料的采购单价不高于当地市场平均价；材料进场时间是否组织得当，材料损耗率是否控制得好，对项目成本影响较大。因为材料进场太早，材料占用资金成本较大， 同时还会增加保管费和二次搬运费，所以，必须控制好材料的进场时间；对于材料库存及保管应实行专人管理和领用登记制度，在材料用量上坚持实行限额领用制度，保证材料耗用量在规定数量内，对材料用量超过或节约实行全奖全赔。同时严格材料保管的责任制度，防止火灾、水灾以及有害生物损毁以及人为盗用浪费问题发生，避免材料的非施工消耗。
3．科学配置施工机械
施工设备的合理使用，是提高工程效益的直接方式和基本手段，特别是大型工程机械的科学使用更可以提高施工企业的生产力，考虑到重型施工设备购买和租赁的昂贵费用，施工企业如何对工程进行科学运筹，如何科学配置施工机械既是一门专门学问，也是企业提升效益使然，对于施工单位来说无论是施工组织、工程管理、还是成本控制，均要求机械设备使用上既有效率，又不窝工造成浪费。所以，施工机械必须按企业定额配置、合理调配，对于机械的租用，租赁价格不得高于当地市场价，最终将设备的添置、租用、损耗完全控制在合理范围内。
4．努力压缩非生产性支出
工程施工的整个阶段，施工企业的繁杂开支是不可避免的，但不是任何开支都是必然和应该的，为此必须建立一整套行之有效的管理制度，严格财务支出和报销制度，加强工程预算和施工项目各项支出计划的精确性；尽量减少临时设施，降低开办费支出。临时设施的搭建要依据施工期以及现场情况合理布局，尽可能就地取材搭建临时设施，根据工程进展情况及需要增加或减少临时设施，提高临时设施的利用率；严格控制招待费用，杜绝浪费和不必要的损耗；积极开展施工安全和施工纪律教育，防止和减少施工事故的发生，减少或不发生由于人为责任事故造成的赔偿以及人员受伤的医治费用。总之，可以通过行政的、经济的、教育的综合手段的运用，来达到控制非生产性开支的目标。
四、成本分析
客观地说，施工项目的成本控制是一件复杂的艰巨的任务，一项工程的完成以及成本的支出和控制结束并不代表施工企业的成本控制的结束，这里还有一个工程项目完成后的成本分析问题。施工项目成本分析，就是指在施工项目完成后，对施工项目进行的成本分析。通过对工程耗用的人工费、材料费、机械使用费和各项费用开支的分析，为以后的施工项目计划成本编制、施工成本控制提供依据，通过成本分析指出影响成本的关键因素，提出解决办法和预防措施，这对于施工企业成本控制目标的有效达成有实质的意义和可操作性。总之，工程项目成本控制是一项系统的工程，只有依据先进的体制，实行全员、全方位和全过程的管理，才能真正取得成效。
作者简介：
郝忠文 宝应县水利建筑安装工程处副总经理 工程师
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