我国城市商业银行特色化经营的路径选择

来源:用户上传      作者: 张　晶

　　摘要：基于上海银行特色化经营的经验，我国城市商业银行可通过构建特色化股权结构、建立特色化组织架构、确立特色化市场定位和开发特色化金融服务产品等路径安排，谋求自身的进一步发展，增强市场竞争能力。
　　关键词：城市商业银行；特色化经营；上海银行；市场定位
　　
　　我国城市商业银行由原城市信用社和金融服务社组建而成，自成立以来围绕自身特色艰苦创业并不断发展壮大。据统计，截至2006年底，城市商业银行总资产占银行业金融机构总资产的5.9%，虽然在规模、服务手段等方面还难以与外资银行、国有商业银行、其他股份制银行相比，但是上海银行等城市商业银行自成立以来就积极探索特色化经营，并取得了骄人的成绩，其快速健康发展说明了实施特色化经营是城市商业银行发展的必由之路。本文试图从分析城市商业银行走特色化经营之路的必要性出发，以上海银行为例探讨我国城市商业银行特色化经营发展的路径选择与具体政策安排。
　　
　　一、我国城市商业银行特色化经营的必要性
　　
　　我国城市商业银行自成立以来，对促进地方经济建设和保持我国金融业的稳健发展做出了积极贡献，但其在资金规模、公司治理、服务手段和人才资源等方面都难以与国有银行、其他股份制银行和相比；同时，随着金融业的全面开放，城市商业银行面临的竞争压力将日趋增大。因此，积极探索特色化经营路径是我国城市商业银行谋求自身发展、增强市场竞争能力的现实需要。
　　（一）城市商业银行特色化经营是地方经济发展的需要
　　1、城市商业银行属于地方性商业银行，支持地方经济发展是其首要目的。就其贷款结构而言，市政贷款占了很大比重。例如，近几年来上海银行为支持重点市政工程建设、道路拓宽工程及旧区与危房改造，共发放了几十亿元人民币贷款。显然，城市商业银行应发挥自身与当地政府良好的合作关系。
　　2、经济发展不平衡导致各地方经济发展侧重点不一样，由于城市商业银行与地方经济有着天然的联系，自然应该主动适应各地产业结构的调整，根据地区特色发展金融服务。
　　3、城市商业银行的发展根植于地方经济，与其他商业银行相比，更熟悉当地的社会、政治、法律、经济环境，更了解市民及企业的资信状况，更容易捕捉地方经济发展的脉搏，寻找新的经济增长点。
　　（二）特色化经营是城市商业银行谋求自身发展的需要
　　1、随着市场经济的发展，城市商业银行的经营环境变得日益严峻。国有商业银行有条不紊地进行着股份制改造，并大力建设全国统一的数据处理中心；股份制商业银行在全国范围内积极拓展服务新领域；外资银行正在多元化融入我国金融体系，而城市商业银行的生存空间日趋相对狭小。
　　2、城市商业银行是由原城市信用合作社和金融服务社组建而成的，在资产规模与抵御风险的能力方面，存在着先天不足。
　　3、从大部分城市商业银行的股权结构来看，地方财政处于相对控股地位，这使得政府的介入成为必然，造成银行管理体制不协调。政府的介入在一定程度上扶植了城市商业银行的发展，但同时也阻碍了其管理机制的正常运行，导致董事会、监事会和股东代表大会形同虚设。
　　因此，城市商业银行应选择特色化经营发展之路，通过构建特色化的股权结构、组织结构等途径，进一步提高自身运营效率与市场竞争能力。
　　（三）城市商业银行特色化经营是促进中小企业发展的需要
　　1、中小企业是地方经济发展的支撑，但长期以来面临担保难、贷款难的困境。由于不同金融机构为不同规模的企业提供金融服务的成本与效率是不一样的，比如中小企业的结算成本一般是大企业的3－5倍，因此大型银行出于规模效益的考虑大都不愿为中小企业办理此类业务。而城市商业银行作为地方性中小银行，在不易发挥规模经济的情况下，坚持服务中小企业的办行特色，有利于发挥自身优势。
　　2、中小企业的个性化需求日趋多样化。国有商业银行及其他股份制商业银行很难满足全社会广泛的金融需求，城市商业银行则可以发挥其经营方法灵活、创新能力较强等优势，拓宽为中小企业服务的领域，提高服务层次。
　　因此，城市商业银行应调整市场定位策略与产品开发策略，以为中小企业提供金融服务为核心，进一步推动自身发展。
　　
　　二、我国城市商业银行特色化经营的路径选择
　　
　　上海银行自1995年12月29日成立以来就积极探索特色化经营，通过完善股权结构、组织架构与优化市场定位策略，充分发挥了地方性商业银行的特点和优势，并取得了令人瞩目的成绩。据统计，截至2006年底上海银行总资产达2700亿元，资本充足率达到11.62%，累计实现利润136.9亿元，总资产净回报率平均为0.57%，并于2005年获准在宁波市设立分行，实现了跨区域发展。基于上海银行的成功经验，我国城市商业银行特色化经营的路径选择应从以下几方面入手：
　　（一）构建特色化股权结构
　　合理的股权结构是公司治理的基础，公司治理又决定着公司经营绩效。我国城市商业银行一开始就是按照现代企业制度的要求运作的，但是其出资人表现出相当强的同质性，即国有成分占有绝对多数，这样不仅难以形成有效的制约机制，而且降低了银行的组织运行效率。因此，在城市商业银行特色产权的构建中应该重点考虑股权的分散性，逐步减持国有股，构建由国家、机构投资者、中小企业、职工等共同持有的多元化股权结构。例如上海银行经过2000年和2002年两次增资扩股后，股份总额从16亿股增至26亿股，不仅提高了股本规模，而且形成了较为合理的股权结构，国有股、法人股、外资股和个人股占比分别由增资扩股前的29.25%、34.17%、5.00%、31.58%调整为28.06%、29.65%、18.00%和24.29%。这样，上海银行通过引进外资股、法人股，有助于形成有效的资本补充机制，通过降低国有股比例，实现股权结构多元化、科学化，不仅从股权结构安排上避免政府对银行经营的直接干预和控制，避免某个股东对银行运作的控制，而且可以加速经营管理理念的更新、银行公司治理结构的调整和经营管理体制的完善。
　　（二）建立特色化组织架构
　　我国城市商业银行内部组织架构多为直线职能型层级管理体制，虽能保证全行经营管理的完整与连续，保证总部的管理意图得到贯彻，但日益呈现出管理效率低、成本高，内部沟通机制不畅，难以提供全方位、一体化的顾客服务等缺陷。近几年来，一些城市商业银行利用和发挥经营管理体制的自主性和灵活性优势，以“组织再造为切入点、以集约化为基础”，推行“一级管理，分级经营”的扁平式管理、集约化经营模式，把重大决策权和基层无力开办的业务经营权集中于总行，并由总行负责全行的统一核算，真正建立起总行对支行以权、责、利挂钩为核心的充满激励的经营运作机制。
　　上海银行在成立之初就建立起“一级法人、两级经营”的模式，初步形成了集约化的经营管理格局。总行在资金管理和营运、信贷授权授信、会计核算、财务管理、金库管理、稽核审计、网点布局和建设、对外宣传等方面实行全行集中管理；同时，建立了以规范管理为基础和以资产负债比例管理为主导的风险管理体系；实施了对总行、支行两个层次的资产负债结构管理，建立、健全了“下审一级”和相对独立的稽核体系。这些机制的建立和运行，有利于银行经营管理工作开展，有利于降低管理成本与提高管理效率。
　　（三）选择特色化市场定位策略
　　商业银行共同竞争的市场呈多元化发展趋势，特色化市场定位成为我国城市商业银行的必然选择。城市商业银行实力较弱，没有可能也没有必要发展成“金融百货公司”，而应该发挥自己地方性和亲民性的优势，找准市场定位，大力开展私人银行业务以及对中小企业融资业务。比如上海银行就以“立足地方，坚持中小，服务市民，挺进大型”为市场定位。在“立足地方”方面，上海银行大力支持市政重点工程项目和区属经济建设，有力地支持了地方经济建设。在“坚持中小”方面，上海银行将中小企业作为重点服务对象。统计资料显示，2004年上海银行对中小企业开户数占该地区中小企业总量的38%，对中小企业的贷款余额占贷款总额的70%。同时，先后与前国家经贸委等部门共同组建了“上海中小企业服务中心”，与国家开发银行等单位联合推出“小企业金融服务体系”。2005年，上海银行以差异化营销为导向，配备专门的客户经理队伍开展小企业信贷业务。在“服务市民”方面，上海银行认识到随着社会的进步和经济的发展，市民阶层对个人金融服务的需求也在增加，从而大力开发个人消费贷款及个人理财等业务。

　　准确的市场定位可帮助城市商业银行在激烈的市场竞争中牢牢抓住自身占优势的市场份额，在竞争中谋求生存、发展和壮大。这一特色化市场定位使得城市商业银行不仅扶持了中小企业，而且为建立和完善中小企业社会化服务体系做了有效探索；同时，由于中小企业已逐步成长为地方经济发展中具有较强活力的经济主体，因此城市商业银行在这一批充满生机的成长型企业的投入中可以开辟出新的盈利模式。
　　（四）开发特色化金融服务产品
　　商业银行的生存与发展需要依靠服务竞争，谁的服务好，谁的产品更适合顾客的切身需要，谁就抢先占领市场。城市商业银行更应在市场定位方向上开发出与其他商业银行相异的特色金融服务产品。上海银行在探索为中小企业提供特色服务方面，有以下几点经验可资借鉴：
　　1、以金融产品创新为切入点，根据中小企业生命周期和贷款需求“短、平、快”的特点开发新产品。
　　2、实现中小企业社会化服务和金融服务有机结合。
　　3、重点对上海市各区部分企业实施信贷倾斜，优先满足六类中小企业的金融需求。
　　4、实施企业培育工程，对一批符合国家产业导向、处于成长期、有发展潜力的优秀中小企业实施金融倾向政策。
　　5、简化贷款流程，建立快速反应机制，为中小企业贷款开辟“绿色通道”。
　　6、鼓励部分扎根区域经济、具有广泛中小企业客户基础的支行成为中小企业金融服务特色行，从资源配置上对其实施倾斜政策。正是由于这一系列独具特色的经营服务，上海银行成为了中小企业“俱乐部”，并从中赢得了丰厚的利润。
　　因此，在激烈的市场竞争中城市商业银行必须树立主动服务新理念，变被动服务为个性化的主动服务，想方设法为客户提供多层次、全方位的金融服务，构建互惠互利共同发展的新银企客户关系，赢得客户才能赢得市场，才能稳步而持久地提高银行绩效。
　　
　　三、结论
　　
　　目前，在我国银行业格局发生巨大改变的情况下，城市商业银行必须走一条适合自身发展的特色经营之路，以期在激烈的竞争环境中赢得一席之地。虽然上海银行在规模实力、客户范围、人力资源等方面要明显优于其他城市商业银行，也具有良好的与世界接轨的外部环境，但其特色化经营发展战略仍然值得其他城市商业银行借鉴。
　　构建特色股权结构，实现股权主体多元化，完善银行公司治理结构；建立特色组织架构，逐步形成集约化的经营管理格局；选择特色化市场定位，在一批充满生机的成长型企业投入中开辟出新的盈利模式；开发特色化金融服务产品，变被动服务为个性化的主动服务，赢得更多的市场。
　　总之，城市商业银行应结合自身实际情况，选择特色化经营发展战略，全面提升核心竞争力。
　　
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　　（作者单位：长沙理工大学经济学院）

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