戴尔中国进入分销时代

来源:用户上传      作者: 张　梦

　　
　　过去的戴尔，无时无刻不把“直销”二字挂在嘴边，固执而偏激；如今的戴尔，在抛出“直销不是我们的信仰”这句惊人之语后，开始了大胆而激进的改革，希望借此弥补直销短板。种种迹象表明，面对市场竞争压力，戴尔一直坚守的直销政策正在逐渐模糊化。
　　最近，戴尔计划在美国、加拿大及波多黎各的3000多家沃尔玛销售自己的台式PC；与此同时，戴尔将在中国设立总代理的传闻也越来越多，这些都是戴尔放弃纯直销模式的信号。
　　7月9日，香港伟仕（0856.HK）对外宣布：已与戴尔签订战略合作协议，在中国内地12省、自治区为戴尔分销笔记本、台式机、服务器等全系列产品，这无疑是戴尔进入中国市场以来的最大一次变革。
　　有关专家表示，由于分销的供应链模式和原来不一样，这对戴尔的后台体系是一个很大的挑战。除了要解决供应链上的一系列问题，要使直销和分销渠道不至于产生混乱，也是戴尔要面临的重要挑战。
　　
　　戴尔遭遇直销之痛
　　全球第二大电脑厂商戴尔不是直销模式的首创者，但在IT行业中，它的直销无疑做得最成功。与分销相比，直销是一种更古老的销售方式，戴尔却在缺乏核心技术和研发积累的情况下，让这种传统方式大放异彩，并借助直销登上了行业第一宝座。
　　不过，直销这个曾经让戴尔风光无限的销售模式已显得缺乏后劲。采用电话和互联网订货的直销模式曾经是戴尔攻城略地的法宝，使其成为IT业的巨人，但在不同国家市场和不同时期，如果固守一成不变的销售模式，就会束缚发展。
　　事实上，戴尔的直销模式已经在很多国家遭遇了水土不服。比如在中国，由于电子商务仍处于初级阶段，大多数消费者还保持着传统购物习惯，面对庞大的三四级市场，戴尔只能望“市”兴叹。如果只覆盖一二级城市市场，在低价优势失去后，戴尔公司很可能成为自身商业模式的“掘墓者”。同时，原本戴尔独有的直销模式也正被越来越多的厂商所借鉴，戴尔的直销优势越来越弱。这些都成为了戴尔发展的绊脚石。
　　戴尔公司总裁罗林斯曾经表示，在中国业务中，戴尔的首要目标是抢占政府部门以及电信、教育等行业的市场。在进入中国的头几年，戴尔借着直销的低成本运作，在中国市场不断创下销售纪录，但近两年来，戴尔在中国的前进步伐明显迟缓下来。
　　以前，戴尔在中国的销售对象是大型企业及政府用户，当这些大客户被竞争对手日益蚕食之后，个人的消费需求就成为PC增长的主要动力。但至少在当前阶段，戴尔的直销模式对个人消费者并不适宜。
　　易观国际IT行业应用研究总监梁新刚指出，戴尔目前在中国的销售中接近九成来自于大型商业客户，如何有效获得纵深市场、中小企业客户以及基数庞大的基层消费类客户，一直是戴尔销售的瓶颈所在。如果仅靠现有一线城市的几家体验中心，戴尔依旧很难覆盖中国更广阔的地区，尤其是4-6级城市及农村市场。
　　梁新刚认为，在上述区域，基于电话与互联网的交易，成熟度还远远不够，人们绝对习惯于门店内的现场购物。
　　熟谙中国市场的柳传志曾经说过：“中国消费者看到实实在在的东西才会购买。”在中国市场，人与人之间沟通所建立起来的信任在商业活动中非常重要，大多数个人消费者习惯眼见为实、一手交钱一手交货的消费方式，对先付钱、后拿货方式相当陌生。电话和互联网销售使人们失去了见面沟通的信任基础，给人以冷冰冰、没有人情味的感觉。很多消费者认为，从经销商处购买戴尔产品反倒更有保证。
　　即使是那些消费观念超前、愿意直接从戴尔公司订货的人，忠诚度也非常有限。这部分消费者集中在北京、上海、广州等大城市，多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，对网上购物虽然有一定兴趣，但多出于猎奇心理，重复购买可能性并不大。所以，直销模式难以让戴尔取得更大发展。
　　日前戴尔在北京推出了可定制的彩色笔记本电脑，希望以时尚设计来赢取消费者的支持。此前戴尔的电脑主要强调性价比，设计外观上没有竞争优势。
　　戴尔中国区总裁闵易达表示，戴尔接下来还有很多举措，将推出新产品，也会提供新的解决方案，包括增加与客户沟通的渠道，未来2-3月内会有结果。分析人士认为，这话暗示戴尔在中国市场渠道变革可能会在2-3月内有结果。闵易达补充说，“我们的目标是快速增长，且增速要快于行业平均水平。”
　　
　　
　　戴尔分销箭在弦上
　　戴尔中国的分销合作伙伴浮出水面。7月9日，香港伟仕对外宣布，已与戴尔签订战略合作协议，在中国内地12省、自治区为戴尔分销笔记本、台式机、服务器等全系列产品。
　　据称，伟仕控股是一家香港公司，是全球多家IT巨头的分销伙伴，2002年在香港联交所主板上市。
　　伟仕深圳办事处一位内部人士表示，“目前在南方6省、自治区及西北6省、自治区，包括海南、广西、云南、贵州、甘肃、新疆、内蒙古等地，我们正在销售戴尔全系列产品，以后不排除覆盖全国市场。”
　　作为第一家零售渠道合作方，伟仕的“名分”不是戴尔总代理，而是授权服务商，负责中国内地12省、自治区的产品销售与支持。在具体做法上，伟仕与行业内其他渠道商没什么区别。
　　业内人士认为，冠以“授权服务商”的称号，可以淡化分销概念，延续戴尔直销模式的影响力。因为，戴尔虽然拥有许多行业大客户与渠道分工，但不太可能以分销全面取代直销。
　　据称，虽然戴尔中国确实在几个月前启动了分销商计划，但目前没有证据表明伟仕控股或其他传言中的渠道商已经获得总代理、总经销之类的资格。
　　戴尔中国区总裁闵易表示，关于渠道变革，目前还没有更加详细的计划。未来戴尔在中国的一至三级城市渠道仍以直销为主，但在四到六级城市将出台以分销为主要特征的新渠道政策。
　　事实上，早在2006年11月戴尔中国已经开始小范围寻找代理商。当时提出的条件是一级代理商需要2000万元准备金，并优先考虑那些“灰色渠道”。
　　所谓灰色渠道，是指部分渠道商大规模订购戴尔产品，然后以零售价出售给直接消费者。由于大量订购戴尔产品可以享受到折扣价，批发与零售之间有利可图。
　　这样的地下渠道已经存在了很多年，但因为戴尔公司向来坚持单一直销模式，这些渠道并不受到鼓励，在某些时候甚至会被打击。不过，从2006年年底，戴尔中国开始展现出了灵活性――部分地下渠道在接受管理和规范后，将被默许从事分销。
　　2006年9月，在首次失去全球PC销量第一名宝座后，戴尔宣布了戴尔2.0计划。这项计划将增加对新兴市场、售后服务、产品设计等方面的关注。但最引人注意的是，戴尔将改变一贯的直销策略。
　　一个容易理解的事实是，当服务于大客户的时候，戴尔目前的人员已经足够了。但要服务数量高达千万的中小企业以及更多的个人消费者，戴尔需要多少笑容可掬的服务生？没错，这些事情可以交给代理商去做。
　　此外，戴尔一直采取的“电话+网站”模式更加适合于大中型城市，为了向那些4到6级中小城市甚至乡村的消费者推销电脑，几家能够深入街头巷尾的代理商就显得十分有必要。未来戴尔在中国的一至三级城市渠道仍以直销为主，但在四到六级城市将出台以分销为主要特征的新渠道政策。分析机构普遍认为，戴尔将会在今年完成从单一的直销到渠道、直销并举的历史性变革。
　　
　　戴尔分销面临挑战
　　可以预见，今后在中国市场上，戴尔将采用直销与分销混合的复合渠道模式。这种模式本质上与联想、惠普等主要竞争对手没有差别，只是联想与惠普在分销模式上已走向了更为深入的区域分销。
　　戴尔面临的首要挑战就是人才。在戴尔现有组织架构中全都是直销人才，在进行商业模式转变时，必须大量引进分销人才。

　　另外，直销与分销两种销售渠道并存，会给管理带来新问题。在渠道多元化后，渠道之间本身就存在竞争：不同渠道供应的产品型号不一样可能会引起争议；不同渠道需要采取不同的定价策略也会引起不满；直销不存在账期问题，而与分销商合作则需要加强信用管理。
　　由于分销的供应链模式和原来不一样，这对戴尔的后台体系是一个很大的挑战。戴尔被推崇的是零库存，而分销模式要先“做”后“卖”，不可能没有库存。即使总代可以解决产品出厂后的物流和供应链，在没有订单的情况下，如何生产、生产多少也是颇费思量的。
　　除了要解决供应链上的一系列问题，要使直销和分销渠道不至于产生混乱，也是戴尔要面临的重要挑战。两种渠道的产品不能蹿货，因此怎么设计产品线型号非常重要。如果分销渠道的产品被“灰色代理商”利用，通过网上直接流传出去，就会对新的渠道构成损坏。“灰色代理商”可以今天做戴尔不赚钱，明天就转做别的。戴尔却必须考虑如果渠道混乱、没有稳定性将带来的严重后果。
　　以前戴尔都是在报纸上做广告，在网站上推广，现在进入零售领域，货品陈列对戴尔来说是营销的第一大挑战。促销手段的变革是第二大挑战。以前的促销都是通过网上降价，而现在在零售终端里，戴尔将与竞争对手直接面对面，这就需要促销员更有效地促销。卖场的特点就是灵活，国美曾经一天内三四次调整产品价格，这与戴尔以前的促销模式是完全不同的。
　　在整个IT业界，虽然“戴尔”一词几乎等同于“直销”，但在中国市场戴尔灰色分销的业务也持续良久，只是其从不愿正面承认而已。
　　据不完全统计，仅一级城市，戴尔的“灰色渠道”就有100家以上，二三线市场也有好几十家，这对戴尔销量的提升起到了很大作用。另外，一些经销商通过各种途径获得戴尔产品进行销售的行为数不胜数。一旦戴尔真正进入分销领域，对分销商进行统一管理和分级，就意味着以往这些“灰色渠道”将消失，短期内销售额必然受到影响。
　　
　　链接：戴尔订单门事件
　　2005年6月底，某渠道应客户委托，向戴尔订购一批总价值138万元人民币的戴尔D610型和X8021型笔记本电脑。而据称负责该订单的戴尔公司销售代表在签下订货合同并收到货款后，向该渠道提供了一批X8020型笔记本电脑，而该机型与X8021型的定货价格相差近500元，且两种机型的主版、CPU型号和订单完全不同。
　　此后，经过该渠道商多方联系后，戴尔公司销售代表不认为订单和实际货物有出处，并向该渠道商发送一份22页的定货合同传真。而经定货人员以及公司法律顾问鉴定，该合同传真存在多处疑点。
　　在与戴尔公司多次交涉无果后，该代理商一怒之下，召开新闻发布会揭露此事，并要求戴尔公司公开书面道歉，赔偿该事件为公司带来的一切损失，并表示保留法律追究的权利。

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