论市政工程项目的成本管理

来源:用户上传      作者: 王进文

　　摘要：市政工程项目的市场化给施工企业带来了机遇，也带来了挑战，如何对工程项目的成本进行有效的管理即被企业提上日程。本文在分析了市政企业经营特点的前提下，针对目前市政工程项目成本管理存在的问题，提出了强化项目成本管理的对策。
　　关键字：市政工程 项目成本管理 问题 对策
　　
　　一、引言
　　
　　随着市场经济的不断发展，市政工程建设己转向市场化。在市政工程建设市场供过于求的严峻形势下，市政施工企业要向客户提供造价低、质量优、工期短的市政建筑产品，必须要加强对市政工程项目的成本管理，降低市政工程成本费用，以提升施工企业的价值。目前，项目成本的管理己成为市政施工企业经济效益的主要制约因素，同时它也是施工企业在市场竞争中占据优势地位的关键所在。本文在结合市政施工企业的生产经营的特点下，对市政施工企业工程项目成本管理的现状进行分析，提出在新形势下强化市政工程项目成本管理的对策。
　　
　　二、目前市政工程的项目成本管理特征
　　
　　市政工程和房屋建筑、公路、水利、电力等工程不同，它具有如下三个方面的特征：
　　（一）市政工程多在城市，与公众的日常生活休戚相关
　　市政设施是改善居民外部条件和居住环境的建筑物，如城市道路、立交桥、排水等都是方便居民日常生活所必须的基础实施。由于市政工程大多在城市或居民集中的区域，工程施工所具备的水、电、交通等施工条件相对在野外施工的交通工程和水利工程等要方便很多；工程项目的地理位置使工程项目成本方面如材料运输费用等降低；工程专用临时性配套设施费用少，没有诸如水利工程修筑的临时公路或铁路方面的费用。但是，交通干扰、安全和文明施工费用特别高，比如，城区立交桥工程，施工区域车流、人流大，交通干扰多，突发性安全事故隐患多，项目部花费防止事故和抗干扰的费用很大。
　　（二）市政工程业主多为政府，工程进度紧，工程垫资多
　　市政设施作为一种公共物品，投资主体主要是政府，但是在政府官员要政绩的压力下，很多的工程工期被不合理地缩短，同时工程的进度压力很大，使得项目投入的周转材料周转次数大大减少，浪费严重。同时，项目临时性用工增加，工程一旦完工，剩余的人力、材料、设备等施工能力被闲置，加重项目的后期工程成本。另外，政府工程资金到位率低，市政施工企业垫资现象十分普遍，加大了工程项目在筹资方面的财务费用，丧失了收入的时间价值。
　　（三）市政工程一般是几家单位共同协作施工
　　市政工程往往会涉及到电力、自来水、电信等多项配套工程，这些施工单位在同一区域同时施工，难免会有摩擦。尽管，业主或部门专门负责协调处理，但由于这些配套施工单位多有政府背景，使得市政施工企业在摩擦中常处干劣势。如因电信、自来水部门交底不清，提供图纸不准，致使施工时意外挖坏电信管线或自来水管，最后却是市政企业赔付对方损失。在实际工作中，项目部的负责人基本上是专门处理和应付各种矛盾及关系协调事宜的，却使得项目成本管理工作更加艰难。
　　
　　三、目前市政工程项目成本管理存在的问题
　　
　　（一）项目经理及员工的成本管理观念不强
　　目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。从表面上看，这样做到了职责清晰，分工明确，但由于项目的成本管理是靠各个环节的团结合作来实现的，即项目的效益是由集体创造出来。整个工程项目成本，不仅体现在直接费用和间接费用上，还体现在影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。事实上，市政施工企业的员工成本意识普遍不高。目前市政施工企业正在由“生产型向经营型”转变，经营型企业的整个生产过程应以降低成本、提高经济效益为中心，然而在相当一部分员工的观念中依然未改变传统的思维模式。
　　（二）成本控制的力度不够
　　许多市政施工企业在项目成本控制方面，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核的对象，而构成工程项目相关的经营管理费用，一般都由公司直接掌握。由于管理费用不直接计入工程成本，而直接冲减工程结算利润，这样不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核；在成本控制的手段上，缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，不利于查找影响原因及提出相应的对策；在成本控制的范围上，工程项目成本仅包括从项目开工到项目竣工，而实际上它不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查预测和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期；在成本控制的职责方面，财务部门和项目经理部未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用；在成本的动态控制方面，由于成本跟踪管理和成本分析功能薄弱，工程项目发生变更和计划进行调整时，不能对成本目标实施动态控制，应变能力差。
　　（三）项目的成本管理机制不够健全
　　市政工程项目一般由几家单位共同施工以缩短工期。项目经理为节约成本，在组建项目部时，项目人员配备是非常简单，“一人多岗”十分普遍，缺乏最基本的内部控制程序。而迫于公司的压力，项目部建立了成本管理组织，配备了必要的管理人员，但有关人员的职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确，加之人手不够，他们对如何确定企业的成本经营目标，如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等往往无暇顾及。对于工程项目分散外埠工程较多的企业，公司对项目的管理有时存在失控，使成本缺乏真实性和时效性。另外，项目经理部的经济责任制有待进一步完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，责权利没有很好地结合起来，导致出现成本亏损无人负责，成本降低不敢重奖的现象，不利于调动项目的积极性。
　　
　　四、加强市政工程项目成本管理的建议
　　
　　（一）树立成本控制观念，强化成本管理意识
　　在激烈的市场竟争环境中，施工企业要想立于不败之地，应当树立成本控制观念以支配企业的成本管理工作。企业决策层应当充分认识到降低成本的潜力是无止境的，把降低成本的工作从管理部门扩展至供应、采购、生产和设计等各个部门，形成全公司、全项目部的降低成本格局，从而运用组织措施的配合形成成本控制意识，以达到节约成本取得经济效益的目的；由于项目成本控制涉及的范围是全方位的，贯穿于施工项目管理的全过程，项目成本控制应当坚持全过程的目标管理原则，对产品的设计、物资采购、机械施工、质保、安全等各个环节都应进行有效的控制；同时，通过树立人本特色的成本管理观念，建立成本管理文化，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与的管理，以建立职工和企业的命运共同体。通过健全成本控制责任制，统一领导，分级管理，使责权利相结合，将成本控制的各项内容层层分解，级级签订成本控制的承包合同，实行分配与效益、效果挂钩，把激励机制引入到生产、管理的各个领域。
　　（二）重视项目成本的事前控制和过程控制，并推行工程项目的责任成本
　　在项目施工之前，企业应当对项目的施工成本做出较好的预测，推测出较为合理的投标报价，并运用前期目标成本和计划成本的编制，使整个项目的进行有一个较为优化的方案。这样，通过成本预测可为企业投标报价决策和项目管理部门编制成本计划提供数据，以便及时发现问题，找出施工项目成本管理中的薄弱环节，采取针对性措施，有效降低成本。在工程项目的建设期间，对于成本的发生和形成，我们应当进行监督和检查，对于发现的偏差应当予以纠正，做到项目成本的过程控制。在实际工作中，施工项目成本过程控制包括生产成本控制、质量成本控制、工期成本控制和不可预见成本控制。由于施工企业的产品是工程项目，施工企业的责任成本管理应从抓工程项目的责任成本入手，即将生产第一线的施工消耗控制好，以保证施工成本不超标。同时，将成本管理、施工进度、质量和安全、材料、设备和财务管理紧密结合，进行综合管理，采用现代化的管理方法和手段，使企业从粗放型的成本管理转变为集约效益型的管理。这样，我们才能克服只管干不管算，重视完成产量，不重视资源投入；重视完成产值，不重视效益的现象，调动工程项目全体人员的积极性，提高成本意识，对施工成本进行有效的控制，做好项目成本管理的工作。

　　（三）完善合同文本，避免法律损失
　　由于市场的竞争越来越激烈，合同条款也变得越来越复杂和繁琐，在有效的合同保证下，施工中可能出现的合同价格、工程质量、工程期限等方面的纠纷能够很好地得到避免,使施工企业在工程承包中免遭损失。合同作为工程项目的核心，我们应当注意弄清合同中每一项内容，用文字记录代替口头协议，确保有必要的证据资料、数据和文件。如果合同条款不严谨，容易让人钻空子造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。因此，必须细致周密地订立严谨的合同条款。为此，我们可以采取下列措施来予以保证：首先，应配备了解经济合同法规等有关知识的相对固定的合同管理人员，必要时应持证上岗。然后，应加强经济合同管理人员的工作责任心。最后，制定相对固定的合同标准格式。施工项目合同一般包括购货合同、分包合同、劳务合同、技术合同、租赁合同及其他协议等。那么，在各种合同条款形成之前应由工程、技术、合同、财务等业务部门参与定稿，使各种条款的内涵清楚，严谨不漏。
　　（四）加强企业管理的基础工作，大力推进信息化建设
　　成本控制是一个动态的过程，通过收集、加工、处理、存储大量的信息资料为施工项目成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析等提供必要的依据，要求我们必须重视施工企业的信息化建设，在逐步完善企业内部网的同时，分阶段建立或改进企业的管理信息系统。
　　如项目部按分部分项工程分解工作量到各工序，根据内部定额编制项目施工预算成本作为分部分项工程工序实施计划控制的依据。根据工序或分部分项工程计算工作量，制定资源消耗计划，形成计划成本，作为降低成本额控制资源消耗的依据。项目各工序施工时，通过成本跟踪控制，反馈对应各工序的资源耗用，形成实际耗用成本，以此进行成本核算，检查成本目标计划实施效果，兑现奖惩。然后进行项目成本汇总，计算项目的实际总成本和单位成本，根据成本核算信息，与目标成本进行比较，分析研究变动原因，确定成本计划的合理性，寻找成本降低的途径，为经营决策提供依据。而这么一个过程迫切需要我们推进项目工程成本管理系统的信息化建设。
　　
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