获胜“企鹅式”联盟战略

来源:用户上传      作者: 孟志强

　　单个企业竞争优势毕竟有限，但战略联盟却能做到资源共享、合作共赢。
　　
　　案例：大连通达货运有限公司是通商急便TUSHO.EXPRESS（中日专线快递）产品的提供商。正在高速增长之时，大连“通商急便”突遇金融风暴。 2008年9月，全国对外快递业务开始下跌，大连“通商急便”也一度风雨飘摇。
　　在业务出现短暂而猛烈的下滑之后，大连“通商急便”决策层开始思考新的战略制定。在咨询公司的帮助下，公司决策层提出了 “通商急便全国加盟战略”，基本思路是联合全国对日快递专线业务的公司，在全国推广对日专线的统一品牌，共同打出“通商急便”，以联盟的客户资源为竞争优势，总部获得通关费和派送费，加盟伙伴获得发货权与相关利润。
　　联盟战略制定后，大连“通商急便”迅速行动起来，并很快找到各地的加盟伙伴。
　　目前北京加盟商已独立发货，并已通过了日本海关的监管期，可以正常大量走货。青岛加盟商已完成准备工作。上海的合作伙伴也已落实，未来会成为联盟中的业务主力。
　　新战略，新气象，2009年后“通商急便”业务量快速提升，预计到今年底，同比可达150％-200%，到2010年，至少递增300%以上。
　　
　　分析：本案例带给我们战略致胜的启示是：
　　联盟战略首先要求企业把自己的比较竞争优势发挥到极致。
　　“通商急便”的比较竞争优势是他已经成为本土对日快递业务中的领先者，15年的专业经营，形成了一整套快速有效的个性化服务体系和良好的品牌效应。同时，由于跨国企业自成体系，规模较大，只能采取垄断发货权与中国的小企业合作，大连“通商急便”的联盟计划一出台，立即得到国内小型快递公司的热烈响应。
　　联盟战略方向必须是为客户提供独特的客户价值。
　　“通商急便”联盟以规模化的个性化服务为独特价值，体现出更快、更便宜、更有价格优势的特点。强大的客户资源和业务量的猛增，让日本合作伙伴感到了中国“通商急便”联盟的实力，给出了更加优惠的价格，成本的下降可以让联盟更多地让利给国内老客户，同时增强了拓展新客户的优势。
　　联盟战略就是创新一个商业模式来实现独特的客户价值。
　　商业模式是持续赢利的一种模式。过去大连“通商急便”的模式是一家企业，在一个地区，把当地客户资源直供一个日方合作商做出口业务，挣一份利润。各地对日快递小型公司也是同样模式，不同的是客户要给UPS、联邦快递等四大快递商走货，没有发货权，利润不高。新联盟模式运行后，大连“通商急便”成为联盟总部，除了自己的原有利润外，还可获取联盟内部在日本的通关费和派送费，而加盟商具有地域的独占性和排他性，获得以前无法获得的、被“四大快递商”截留的发货利润，并能够依靠联盟获得持续的利润与持续竞争的信心。
　　联盟战略就是建好自己的三层业务链，保持核心业务，拓展增长业务，埋下种子业务。
　　一个好战略必须具备持续增长性。目前，对日快递货物是联盟的核心业务。随着此模式优势的不断扩大，日本合作方也要依赖中国“通商急便”联盟，进口业务就是联盟的第二个增长业务。而全球性第三方物流联盟将是他们未来最具前景的种子业务。
　　成功的联盟战略有其必然外因，但决定性的因素是共同的理想与核心价值观。
　　本土快递的这种联合可谓天时、地利、人和。金融风暴对于我国外向型快递公司业务无疑是严重打击，但也成为催生联盟诞生的外在条件。同时大连“通商急便”是一家具有强烈企业文化的优秀公司，在客户与同行中有着良好的口碑。当他们提出联盟战略的时候，这不只是利益的联盟，更是价值观的联盟。

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