浅谈房地产企业全面预算管理
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摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理
关键词：全面预算管理特点问题 实施
全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。
近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。
一、房地产企业的特点
1、以项目部或项目公司为运作主体
当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。
2、项目建设周期长，投资风险较大
房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。
3、 存在刚性支出与软性收入之间的矛盾
传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。
4、 利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异
一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。同时，由于会计报告期与项目开发周期不一致，使得某一报告期利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定盈余，甚至有可能出现严重现金短缺。
二、房地产企业全面预算管理中存在的问题
1、房地产企业年度预算与项目预算脱节，不能很好地体现企业的战略目标
年度预算是将一个会计年度作为预算年度，项目预算是将一个完整的项目周期作为预算年度。由于房地产开发周期往往跨越两个以上的会计年度，所以年度预算的时间视野比较狭窄，不能为决策者提供所开发项目全部经营过程及成果的解释。现行预算管理往往侧重年度预算，轻项目预算，常把项目可行性报告或项目概算作为项目预算，不能很好地体现企业的战略目标。
2、房地产企业较难建立系统的预算管理组织体系
由于房地产行业的特殊性，项目部或项目公司为开发主体，工程采用项目出包方式，承包单位出具项目预算。这种跨母子公司、跨企业编制的预算，在预算的汇总整合、执行和监督方面存在诸多不便。难以真正建立起一个强有力的预算管理体系，充分发挥预算管理的作用。
3、房地产企业坚持以利润为核心的预算管理模式
目前，跨期经营的房地产行业预算管理按照传统预算管理的要求，在利润表所表现的利润与实际现金流量不符的情况下，仍然坚持以目标利润为核心的预算管理模式。这种预算管理模式的最大缺陷在于，不能及时反映出企业现金流量的短缺。特别在当前现金为王的市场形势下，利润表反映的企业抗风险能力会失真。
4、基础数据相对分散，预算管理实施结果不理想
房地产企业开发过程涉及的面较广，前期政策、建筑材料、客户信息等资源相对分散，历史各项目所面对的市场有较大的差异性，所以基础信息数据的采集有一定难度。房地产行业中竣工结算远远突破设计概算的现象比比皆是。使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算管理实施结果不理想。
5、房地产企业在预算编制、预算控制和预算考核过程中，以财务部门为核心，不利于实施全面预算管理
全面预算要做到全面反映、全过程控制和全员参与，但大部分房地产企业预算管理由财务部门编制，预算由财务部门加以控制和监督，又以财务部门提供的数据作为预算考核的依据。这种以财务部门为核心的预算管理模式不利于调动全员积极性，难以实施对全员、全过程的全面预算管理。
三、房地产企业全面预算管理的建立与实施
房地产企业应加强战略研究，分析市场机遇和风险，制定整体和各项目的收益目标，形成以集团战略目标为导向的全面预算管理。制定全面预算管理办法，明确预算管理体制及各预算执行单位的职责权限，加强预算编制、预算执行、预算分析控制和预算考核工作。并着重点注意以下方面。
1、全面、科学把握全面预算的完整内涵
可能很多人会认为：预算主要是财务指标的测算，预算编制主要是财务部门的事，与其他部门和各项目关系不大；更有甚者认为预算管理不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。西方一些跨国集团给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。全面预算管理涵盖了企业全员、全部业务、全过程，需要全员参与。因此，企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，在企业内部营造有利于预算管理的环境，组织全员积极参与。
2、建立健全适合房地产行业的预算管理体系
在房地产企业预算管理中，部分项目管理范畴在企业内部管理层级之外，而且工作复杂、专业性强，对预算管理层级及预算管理人员要求比较高。因此，建议房地产企业构建以总包单位预算为基点、项目公司预算为支撑、母公司预算为主体的全面预算工作体系。首先，以母公司预算为主体，以项目部或项目公司预算为支撑能够根据房地产企业运作的特点既涵盖了具体项目又能反映母公司的整体状况，利于公司战略目标的实现；其次，把总包单位预算纳入房地产企业预算范围，有助于房地产企业加强成本控制，不断提高成本管理水平，并不致于使约占开发总成本50%的工程款项游离于全面预算管理之外。
3、不断完善成本和费用标准的建设
根据企业集团管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目及费用标准体系，作为项目成本、费用预算的依据，指导项目的预算工作。注重已开发项目成本数据的积累，完善各项费用定额标准，同时，在标准执行的过程中，不断改进、完善并逐步形成企业的成本、费用定额标准体系。
4. 改进预算编制方法
（1）引进现金流量为核心的预算管理模式。以现金流量为核心的预算管理模式主要是依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。特别是目前，随着宏观调控的持续和深入，国内房地产行业压力倍增，房地产企业必需建立“现金为王”的观念，确立以现金管理为核心的预算管理模式显得尤为重要和紧迫。
（2）调整预算周期
传统的预算以一个会计年度作为预算周期，注重的是短期效应。作为房地产企业，考虑到项目的实际开发周期，在编制年度预算的同时，为缓解资金压力，保证各项目正常进展，保证后续项目开发的资金储备，一方面要按年、季、月编制资金预算；另一方面根据工程预算、工程进度和合同约定的工程款付款方式，结合项目开发周期，编制分年度的中长期预算。
（3）加强部门之间的合作，收集数据，提高预算准确度
“信息不对称”和“预算强调”是产生预算松弛的主要原因。在强调预算的前提下，降低预算松弛，提高预算准确度，首先要解决“信息不对称”的问题。这就要求企业提高对各项信息的敏感度，加强对各项信息的收集和整理，充实信息数据库。同时要求各职能部门根据其工作职能，分工协作，共同努力，编制部门预算及其负责的专项预算，提高预算的准确度。
5、 将预算管理纳入企业文化范畴，提高对预算管理的认识
企业文化引导企业员工以价值观为导向的行为取向，是企业赖以生存和发展的基础。目前，国内企业都充分认识到创建企业文化的必要性，都在规范企业价值观文化。企业价值观文化从其根本来讲，就是建立以企业为核心的价值观念，实现企业内部各利益群体的价值统一。而预算控制就是要求各利益群体，包括个人、部门、项目公司积极主动地参与预算，解决利益冲突。加强预算管理需要企业文化的支持，而企业文化的建立则更有利于加强预算管理。因此，建议企业将预算管理的内容纳入企业文化范围，提高对预算管理的认识。
全面预算管理在实施初期，可能暂时性的降低效率、遭遇来自各方的阻力，这就需要企业最高层领导的重视与推动，需要全员、全业务以及全过程的参与，建立畅通的沟通渠道，通过反复多次的宣贯机制予以保证。总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是现代企业管理的必然要求，是企业战略实现的重要保障。房地产企业应结合企业自身特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到整合企业资源，提高经济效益，实现企业发展战略目标的目的。
参考资料：《全面预算管理》 （李明）
《企业会计准则》――收入
《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》
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