探索大型工程设计项目的管理模式

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　　摘要：近几年建设工程事业发展速度加快，跨地区的大型综合性的市政工程不断增加，而且具有涉及专业多、设计工期短的双重特点。在这种形势下，探索大型设计项目的管理模式摆在了中小型市政设计院的面前。
　　关键词：市政工程规模大专业多设计工期短探索大型设计项目管理模式
　　自2008年以来，党中央国务院做出了进一步扩大内需，保持经济较快发展的重大决策，中央预算内投资高达4万亿元，全国各地随即掀起了推进民生工程、兴建基础设施的高潮。近几年建设工程事业发展速度加快，跨地区的大型综合性的市政工程不断增加，而且具有涉及专业多、设计工期短的双重特点。在这种形势下，探索大型设计项目的管理模式摆在了中小型市政设计院的面前。
　　我院抓住市政建设迅速扩展的这一大好机遇，积极参与市场竞争，用善于打造精品工程的胆识与魄力，敢于竞标大项目，开拓出一条大型工程设计项目的管理模式，通过做大做强工程设计项目来创造业绩，创立品牌。
　　2008年底，我院中标承接了《合肥市长江西路高架快速路综合建设工程》项目的设计总包任务。工程道路总长9.651公里，全线采用高架形式，双向六车道、地面红线宽60米，工程总投资22.5亿元（含建安费18.3亿元）。设计总包的内容有高架桥梁、二环西路立交、地面道路、管线（9种）工程、电力土建（10KV)、绿化景观、照明、交通标志标线、信号控制及工程概算共九个分项；设计阶段为项目的可行性研究、初步设计和施工图设计；设计工期为三个半月。该项目的规模之大、现场条件之复杂、专业种类之繁、设计时间之紧迫，涉及分包协作单位之多是前所未有的。
　　院领导对此项目高度重视，决定打破专业所的界限，成立专门的项目组，实施院、项目组两级管理体制，组建了符合项目特点的强有力的管理架构。
　　本项目的院级领导小组负责对项目组及项目的运行指导和总体控制、部分图纸审核和全部图纸的审定工作，并负责提供人力资源，技术创新资源和后勤供应的最佳保障。
　　项目组内又分项目管理组和设计作业组，采用目标控制管理。项目管理组由项目经理、项目总工和各分项的专业负责人组成；设计作业组由各分项的专业设计人员组成。
　　项目管理组负责本工程从可研，初设到施工图的设计管理、协调外包设计管理、现场施工技术服务、协助业主竣工验收和资料归档等项目全过程的管理工作。
　　项目管理组成立后，立即制定了本项目的设计管理目标，包括总目标，质量、进度、技术创新、人才培养、成本控制目标，实现这些目标是该项目各项管理工作的宗旨。
　　依据项目管理目标，项目管理组编制了详尽的“项目管理策划书”。策划书中首先明确了各个岗位职责、各专业的设计原则和技术要求；然后针对“三控三管一协调”的主要内容制定了周密的工作计划和要求；确立了每项任务之间的逻辑关系和工作流程；建立了例会、调度和请假制度；强化了信息沟通和解决各类问题的具体路径。
　　按照策划书的要求，设计工作有条不紊地开展起来。由于院领导给力，项目管理小组管理得力，各岗位人员奋力拼搏，使这一项目的设计工作得以优质高效按期完成，项目管理总目标全部实现。此后，项目组积极主动地配合该项目的工程施工和竣工验收活动。建成后的长江西路高架快速路成为合肥市东西向快速主通道，全桥线条流畅、结构新颖、交通功能发挥充分，地面道路畅通，各种管线运行正常，绿化景观与合肥市人文氛围相得益彰，建成的整个项目达到了投资预期要求，合肥市建委非常满意，对我院多次进行表扬。
　　结合《合肥市长江西路高架快速路综合建设工程》设计项目管理模式的成功应用和实践，我院进一步完善了设计管理程序，建立了内部管理制度，使之成为我院进行大型综合市政工程设计项目管理的通常模式，并在乌鲁木齐市的七道湾中水回用工程、青岛高新区智力岛桥梁等工程中得到卓有成效的运作。
　　组建专门的项目组、实施院、项目组两级管理体制、项目组采用目标控制管理，这一模式比较适宜于中小型市政设计院进行大型综合工程设计项目的管理。总结这一管理模式有以下三个关键要点。
　　 第一是院领导的全力支持。
　　 专业化项目管理是项目实现的一个手段，是保证项目工期，质量、业主投资目标实现的一个条件、而决策者对项目管理到位、观念统一和对项目管理的全力支持，才是项目成功的充分保障。院里制定的《重大项目管理规定》中，项目管理框架搭设十分完备，制度内容科学精细、责权利规定明晰合理，充分发挥全院人才整体优势，打造了人力、信息资源、技术品牌的共享平台。这一制度的推行，成功解决了由于市场地域延伸引起的资源不平衡的问题，从而使技术人员更好地做精做强高端业务，进一步提高了全院的核心竟争力。
　　第二要建立一个得力的项目管理组。
　　设计项目管理组是项目设计目标能否实现的关键因素。由于项目涉及多个专业，不但需要严密的组织工作，更需要非常专业的技术和经验，才能做好项目的进度控制、质量控制和成本控制，才能做好合同管理、安全管理和信息管理，才能做好综合管理和协调工作，从而保证全面实现项目管理目标。
　　编制项目管理策划书是个极其专业和复杂的任务，它制定了项目管理目标和“三控三管一协调”的主要内容和实施步骤、明确各岗位职责、合理科学地安排人员分工、确立质量保证体系、建立必须执行的各项规章制度，这些都是搞好项目设计的先决条件。
　　项目设计进度计划的合理性对于计划是否可行是至关重要的。项目管理组要根据合同要求和业主的总工期目标，先排出一个基本控制计划，然后组织院内、业主、分包单位等各方专业人员，集体讨论，对各阶段的设计活动，如资料收集、方案汇报、设计交接、设计评审、设计校审、审定等关键工作的具体日期，最终确定可行的任务工期，并在工作中实施动态控制，从而保证项目进度目标的实现。
　　项目管理组必须密切配合项目经理，扎扎实实地做好整个项目的组织和协调工作。《合肥市长江西路高架快速路综合建设工程》地处市中心区域，沿线环境复杂，要跨越铁路、河道和多条地面道路，设计内容达到九种，牵涉单位繁多，因此项目的组织和协调工作十分艰巨。千余根墩柱桩位布置和现状地下管线的矛盾、15条匝道和地面道路的衔接、各种管线的竖向控制及横穿位置与沿线单位的关系、道路绿化景观与两侧建筑物的配合等等设计遇到的问题，还有和铁路河道电力交通管理部门的沟通、分包单位的合同及设计管理，大量的组织协调任务都必须管理到位，及时妥善果断地处理和解决，不能有丝毫的疏忽和遗漏，否则会拖累整个设计工作的进度，项目管理目标也无法实现。
　　项目管理组成员要在设计工作执行过程中进行有效的控制和监督，合理地使用人力、物力、财力，通过优化技术不断改进改善项目管理的方法，在项目管理的过程中提高管理水平，以求最终全面实现项目的进度、质量和设计目标。
　　第三是要挑选一个能够胜任项目的负责人。
　　项目经理应有过硬的专业技术知识和较强的人际协调及调配能力、高度的责业心、敬业精神和驾驭团队的能力。项目经理的工作主要是围绕项目管理总目标的实现，进行决策、协调和沟通。在工作中应注重团队的协作精神，努力发掘各人的特长，优化岗位分工，实现资源的合理配置；调动发挥项目组每个成员的积极性和创造性，促进各成员间的协同合作。项目经理对各方的监督管理必须认真负责，能以较全面和更高的角度及时解决和处理设计工作中出现的各种问题。在项目管理的实践中，注重历练自己能够胜任经理职责的各项本领。
　　随着市场环境、投资多元化、需求精细化等诸多因素的变化，设计院的经营管理的模式也要随之变化。为适应现在的市场需求，我们应改变以前靠服务意识和服务态度取胜的管理方法，代之以用强大过硬的技术、优秀的管理水平和提供专业化的服务来取胜。通过做精做细做优工程项目的设计，为业主提供更高水平的服务。只要不断积累设计项目管理的经验，深入了解工程设计项目的管理特点，就一定能持续提升设计项目管理的水平，增强设计院的核心竞争力，更好地满足建设单位的各项需求。

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