施工企业实行全面预算管理的探讨
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作者: 李庄
摘要:全面预算管理是实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，同时是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。其主要通过对企业的决策目标及资源配置加以量化，并控制企业的整个经营活动协调运转，全面提升企业的管理水平，从而降低企业经营风险，实现企业的战略规划和经营目标。
关键词:施工企业全面预算管理探讨
一、全面预算的涵义、特征及作用
全面预算是企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控企业目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算以战略规划和经营目标为导向，以业务活动环节及部门为依托，以人、财、物等资源要素为基础，与管理控制相衔接。
全面预算是对企业未来的系统规划，对企业的长远发展具有直接的作用：用于落实企业长期战略目标规划；用于明确业务环节和部门的目标；用于协调、控制业务环节和部门的业务；用于考核业务环节和部门的业绩。
二、施工企业全面预算管理的必要性
施工企业与其他行业相比,，其生产经营活动具有许多显著特点，主要体现在以每一个工程项目为生产经营单位，施工生产的流动性强、点多面广、建设周期长、资金投入大、成本控制困难等特点，且受国家宏观调控、经济环境变化以及利率波动等因素的影响较大。因此，施工企业施行全面预算管理，不仅是建立现代企业管理制度的需要，同时还是合理节税和不断提高技术水平、创新能力的需要。通过树立全员理财的观念，加强对成本的控制和资金的管理，引导各项经济活动按预定轨道运行，促进各部门的经济活动协调一致，不仅有利于企业资源的有效配置和量化管理，分析和控制项目经营风险和财务风险，同时通过预算管理，把握市场动向，不断提升施工企业的战备管理能力，增强企业的市场竞争能力。
三、施工企业全面预算管理的主要环节
(一)建立健全全面预算管理的组织机构
施工企业全面预算管理的组织机构应包括市场开发部、工程技术部、质量安全部、经营管理部、财务部、人力资源部、设备物资部等相关部门，一般分为预算委员会和预算管理常设机构两个层次。预算委员会是预算管理的决策机构，主要负责拟订企业预算编制与管理的原则和目标；审议企业预算方案和调整方案；协调解决企业全面预算编制和执行中的重大问题；根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。预算管理常设机构主要负责组织企业全面预算的编制、审核、汇总工作；组织下达预算、监督企业预算执行情况；制订企业预算调整方案；协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；分析和考核企业内部各业务部门及所属单位的预算完成情况。
(二)合理编制预算
编制全面预算是实行全面预算管理的首要环节，是全面预算执行、监控和考核的出发点，预算编制的质量直接影响预算实施的效果。全面预算的编制应符合整体战略的要求，充分考虑科学性、合理性和前瞻性。施工企业在全面预算的编制过程中，需要分析研究企业内部和外部的各种情况和因素，通常情况下，编制全面预算前需要认真研究和分析宏观经济周期、企业所处的发展阶段、企业战略规划、企业经营目标、企业资源状况等问题，且全面预算的编制一般遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，应采取上下结合、横向协调的方式，体现出分权与集权的统一。
(1)首先由企业总部根据总体发展规划、战备目标及建筑市场的实际情况提出预算编制的总体思想和要求，并对预算编制作出具体部署。
(2)由各二级分公司或施工项目结合自身情况编制预算草案。预算编制前应全面收集相关资料，比如建设项目的材料价格、劳动力价格、设备维修、燃料消耗、税费支出等，然后综合考虑政策风险、物价风险、建筑市场和劳动力市场的变动风险等。以预计合同总收入、总成本和目标利润为切入点，以现金流量预算为核心，以成本预算为重点，对自己未来一年的产值、利润、成本、费用、固定资产投资、材料采购、现金流等进行预测。
编制预算时可采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等编制方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。如：管理费用预算控制宜采用零基预算的做法；人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费用可采用弹性预算；收入、利润预算可采用概率预算方法编制。施工企业一般采取定期预算的编制方法，主要是能使预算年度与会计年度相吻合，便于考核和评价预算的执行结果。
(3)由企业预算委员会及预算管理常设机构结合实际情况对各级预算执行单位的预算目标进行进行审核、汇总和综合平衡并提出调整意见，经董事会会议或总经理办公会议审议后下达。
(三)预算的执行和监控
全面预算的执行是将预算下达给各级责任部门，各级预算责任部门根据预算组织、安排和控制全部生产经营活动的过程。全面预算的执行是预算目标实现的关键，是全面预算管理的核心环节。为确保预算目标的实现，各二级分公司及施工项目应将预算指标进一步分解，落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。
在全面预算的执行过程中，实际执行情况可能会与预算发生偏离，参照预算执行的结果，企业管理层可以发现潜在的风险，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。因此，各级责任部门应制定有效的措施，动态监控预算的执行，对偏离预算的情况要及时进行对比分析和查找原因。通过对预算实施事前、事中、事后的全过程监控，同时对预算的准确性和合理性进行分析，避免预算流于形式，从而保证企业按照既定的预算目标开展生产经营活动。
(四)全面预算的调整
预算一经制定并非一成不变的，施工企业受到外部环境的影响较大，例如国家宏观政策的调控、经济环境的变化、物价的上涨、劳动力供应市场的变化等因素都会对施工企业造成较大的影响。因此，预算可根据外部环境的变化和内部经营战略的调整而进行相应的调整，可趋利避险，使预算的执行更具操作性，同时提升企业战略管理的应变能力。但预算的调整要严格按照规定的权限与流程，不可随意调整。
(五)全面预算的考核和激励
全面预算管理的考核、奖惩制度的共同作用，可以加强各参与者对全面预算管理工作的重视程度，激励企业及各部门努力实现收入增长和控制成本费用的开支。预算委员会要定期对预算执行情况进行评估和考核，对预算的执行结果与预算数之间存在的差异，认真分析其成因，制定拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施，通过分析出现差异的原因，查找管理中的漏洞，总结经验与教训，不断提高管理水平。
四、全面预算管理中应注意的几个问题
(一)目标的制定要符合实际
这里有两层含义：一是目标的制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位及施工项目的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
(二)加强预算的可操作性和约束性
全面预算是一项全员参与、全方位管理、全过程控制的管理系统，因此全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化和精确化，通过“分散权责，集中监督”来促进企业资源有效配置，提高生产效率和实现企业目标。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用分解到管理的各个环节与个人，使他们具有明确的目标和全员参与的意识，通过强化过程监控，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，严格审批程序，杜绝违规操作。
(三)考核和激励制度得当
全面预算管理的最后环节是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力，因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理，全面考虑到出现预算执行偏差的原因，避免被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，使考核流于形式，无法真正达到激励员工的目的。
常言道，凡事预则立，不预则废。目前全面预算管理已经成为现代化施工企业重要的管理模式，通过推行全面预算管理，在企业内部建立以预算为导向的工作机制，优化资源配置，确保资金有序、高效运转，提高企业经营效益，从而在激烈的市场竞争中实现可持续发展。
参考文献：
[1]陈昌霞.施工企业如何加强全面预算管理制度,《财会研究》2008（8）
[2]孙香爱.对企业实施全面预算管理的探讨，《当代经济》2010（11）
[3]於慧.浅析全面预算管理在施工企业中的运用，《2006年山东省会计学会优秀论文》
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