企业预算管理若干问题刍议
来源:用户上传
作者: 吴琳
[摘要]在企业管理当中,财务管理是重点,而对于财务管理而言,预算管理是可以说是财务管理实施的起点,同时也是主线。本文从相关的基础概念谈起,结合全面预算、战略导向预算、供应链以及企业的信息技术对当前我国企业预算管理当中的问题进行了分析和探讨,并有针对性的提出了相关建议。
[关键词]全面预算 战略导向 供应链 ERP
一、文章相关概念
(一)预算管理
预算管理简单的说就是通过事先确定的一系列以财务指标为主的目标,事先对过程的控制,并以预算目标为依据对结果进行评价,它是一种具有会计数字管理特性的组织内部控制机制,是会计管理权力和功能的集中体现。
(二)供应链
供应链问题最早出现在的美国国防部的CALS(工业信息化)计划当中。而对于供应链的定义,国内学者普遍接受的定义是“供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”,从定义的叙述上来看,虽然不同的学者对供应链的描述各有不同,但基本的内涵是一致的。
二、企业预算管理存在的若干问题
(一)未能实施全面预算
财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》当中将全面预算相关定义为:“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标”,“财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算”,该文件主要用于指导企业实施全面预算,然而,很多企业并没有积极的实施全面预算,存在的问题主要表现在:
1.制定部门单一;受传统计划思想的影响,企业管理人员认为预算及财务预算,其制定往往预只是由财务部门一个部门负责,但是我们知道,全面预算的内涵不仅仅是财务预算一方面,它包含财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算等多个方面,如果仅由财务部门承担制定任务,往往会导致预算的制定与实际情况的脱钩,难以真实全面的反应其他方面的实际需求。
2.预算涵盖范围窄;全面预算包含财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算等多个方面,涉及的问题也包括销售管理、人力资源管理、资金的筹集和使用管理、成本管理与控制等多方面的内容,但是一些企业在制定预算时,所涵盖的范围大多难以将上述问题全部覆盖,或者即使能够对上述问题进行考量,彼此之间的逻辑勾稽也未能作为预算管理的一个方面来实施。
3.考核指标不全面;介于上述两个问题的原因,即制定部门的单一以及涵盖范围的狭窄,共同导致了预算考核指标的不全面。一方面,单纯的由财务人员制定预算计划,本身对各个方面的问题就难以进行较为客观全面的反映,另一方面,财务人员制定指标往往偏重于数字化指标,而一些描述化的非财务指标则很难包含在指标体系当中。
(二)预算战略性不强
企业在不同的时期,根据不同的环境以及市场反应,会有着不同的发展战略。战略的制定等于确定了企业的发展方向和基调,因此,预算管理作为重要的企业管理方法,应该对企业的战略作出反应或考虑。当前我国企业在这方面存在的问题主要有:
1.企业战略与预算管理结合不紧密;这主要原因是企业对于预算管理的重视程度不够,认为预算对于企业的作用不过是计划的制定和资源的控制。认为企业的战略是宏观的,而预算则同一般的会计核算一般是微观的管理手段而已。因此在预算的制定方向、指标选择、具体考核上都没能谨慎的将企业战略融入当中。
2.战略预算起点选择不明确;即使企业在预算管理方面考虑了企业战略因素,在预算制定的起点选择上也存在着问题。简单的来讲,企业的战略选择考虑的两个重要因素是销售范围的扩大以及利润质量的实现,那么企业战略预算的起点则主要集中在销售量和利润两个方面。企业的选择对二者往往不进行过多的区分,导致战略与预算的融合程度仍然不高。
(三)缺少基于供应链的预算管理
传统的预算管理大多仅仅局限于企业内部,随着供应链管理的提出,人们意识到真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是核心企业主导下的供应链之间的竞争。然而,预算管理的范围大多没有突破自身企业。
对于供应链因素对于预算管理的影响,主要是预算在企业上下游承载能力问题,即企业是否将诸如供应商的供应能力,合作密切度以及发展方向,销售商的销售能力,伙伴密切度以及发展方向,同业竞争度,第三方物流的运输能力以及运输费用等因素考虑到预算制定当中。从这一角度来看,供应链管理同时涉及到企业全面预算问题(预算环境以及涵盖范围)以及企业发展战略问题等两个方面。
(四)企业信息技术发展不成熟
在国内很多企业,由于信息技术发展不充分,管理思想落后,导致预算管理存在以下问题:
1.预算制定、实施以及考核很难直接转化为由相关管理软件反应的可视信息;
2.相关财务软件或ERP系统很难将企业上下游信息较为系统的转化为可利用的数字信息;
3.由于预算本身实时性不强,而相关的财务软件或ERP系统技术问题导致预算考核实时性报告的生成存在一定难度。
三、相关对策建议
(一)积极实施全面预算
对于全面预算在企业执行的力度不高,积极性不强,其主要原因在于两方面,一者在于受传统计划管理的影响,认为预算对于企业的作用不大,将预算的制定、实施与考核作为财务部门自然的工作,导致制定部门的单一以及涵盖范围较窄,考核指标不全面等问题;二者主要是出于对成本效益原则的考虑,认为花费较大的成本做调查,利用多个部门人力对预算涵盖范围及指标进行分析很难取得成比例的利润流入,这同样加剧了上述问题的严重性。
要想改善上述状况,应该解决的重要的问题就是思想问题,应该认识到企业预算对于整个企业的管理以及发展而言的重要性,要清楚预算并不是简单的为了制定而制定,良好的预算管理体制可以帮助企业实现快速发展。当然,在这一过程当中,成本效益原则是应该考虑的,应该在企业实力范围内对预算成本做出限定。
(二)以企业战略为导向
将企业的发展战略纳入预算管理的影响因素当中,对于企业而言可以更好的发挥企业预算管理的作用,将企业战略更好的融入到企业的日常管理当中。在预算制定的起点选择上,企业直接选择以销售量为起点或以利润为起点并不是最佳的,虽然以利润为起点的战略预算制定得到广泛的认可,但更佳的做法是根据权变的思想做出合适的选择。所谓权变性选择,是指企业是以销售量还是利润实现为起点应该同企业的发展战略相结合,如果企业处于扩张期,那么以前者为起点是最佳选择,但企业若处于成熟期,或许利润的实现则是最佳选择。当然,两者的选择并非如此简单,这应该结合企业的战略本身对于市场占有和利润实现的选择。
(三)将供应链纳入预算管理范畴
基于全面预算以及战略预算的思想,以及供应链管理的思想,企业管理者应该了解到在预算管理考虑的因素当中,应该考虑到企业供应链当中的上下游的供应、销售能力,以及和供应商和销售商相关的合作密切度和发展方向。结合企业发展战略,对于将来欲要选择的合作伙伴作出能力分析,同时将客户维护成本纳入预算范围之中。由于供应链同时涉及到的有第三方物流以及同业竞争,企业在制定预算时也应该对这两个因素进行分析,分析的内容主要是第三方物流的费用支出成本、欲要合作的物流企业负担能力,以及竞争对手的战略选择。
(四)加强企业信息技术与预算管理的契合度
企业信息技术的发展并非一日之功,对于企业和国家来讲都是一个长期的过程,在这一过程当中努力信息技术与企业预算管理结合的方向可以做如下描述:
1.预算管理因素的搜集及转化;预算影响因素主要有以前年度预算的制定与执行数据,市场反应数据,政策及同业相关变动等,相关财务软件应该努力实现预算管理模块化,以及影响因素数据可选性,可比性,以及计算机辅助分析等;
2.供应链管理思想的结合;企业ERP系统已经引入了供应链管理思想,重要的是如何将上述供应链分析当中影响预算管理的相关因素同样实现模块化管理以及相关的辅助分析;
3.加强实时性;事项驱动思想引入到财务系统的开发当中,对于加强报告的实时性是有帮助的,相关财务软件应该加强预算实际执行以及考核当中的实时性提取问题,以帮助企业实现管理的及时性和有效性。
参考文献:
[1] 林玲玲,《供应链管理》[M].北京;清华大学出版社,2008
[2]张长胜,《企业全面预算管理》[M].北京;北京大学出版社,2007
[3]周建勋,郑春菊.财务预算管理存在的问题与对策[J].会计之友.2009,(05)
[4]赵华,张鼎祖.企业资金战略预算管理模式研究[J].会计研究.2007,(06)
[5]李福祥.全面预算管理与ERP的有机结合[J].会计之友(下旬刊).2009,(02)
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1363310.htm
