解读之5:企业文化

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　　一、如何打造优秀的企业文化
　　(一)注重塑造企业核心价值观
　　一要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发,把共性和个性、一般和个别有机地结合起来,总结出本企业的优良传统和经营风格,挖掘整理出本企业长期形成的宝贵的文化资源,在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色,形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。二要着力博采众长。要紧紧把握先进文化的前进方向,以开放、学习、兼容、整合的态度,坚持以我为主、博采众长、融合创新、自成一家的方针,广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果,大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容,取其精华,去其糟粕,扬长避短,为我所用。三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。
　　(二)重点打造以主业为核心的品牌
　　品牌通常是指能够给企业带来溢价、产生增值的一种无形的资产,其载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合。企业产品或劳务的品牌与企业的整体形象联系在一起,是企业的“脸面”或“标识”。品牌之所以能够增值,主要来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。在市场竞争中,企业无不重视其产品或劳务品牌的建设。打造以主业为核心的品牌,是企业文化建设的重要内容。企业应当将核心价值观贯穿于自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设中,着力打造源于主业且能够让消费者长久认可、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。
　　(三)充分体现以人为本的理念
　　企业要在企业文化建设过程中牢固树立“以人为本”的思想,坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针,尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,用美好的愿景鼓舞人,用宏伟的事业凝聚人,用科学的机制激励人,用优美的环境熏陶人。努力为全体员工搭建发展平台,提供发展机会,挖掘创造潜能,增强其主人翁意识和社会责任感,激发其积极性、创造性和团队精神。同时,要尊重全体员工的首创精神,在统一领导下,有步骤地发动全体员工广泛参与,从基层文化抓起,集思广益,群策群力,全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容,认同企业的核心理念,形成上下同心、共谋发展的良好氛围。
　　(四)强化企业文化建设中的领导责任
　　企业主要负责人应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设,切实履行第一责任人的职责,对企业文化建设进行系统思考,出思想、谋思路、定对策,确定本企业文化建设的目标和内容,提出正确的经营管理理念。企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应,要明确企业文化建设的主管部门,安排专(兼)职人员负责此项工作,形成企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、员工广泛参与的工作体系。与此同时,企业要深入调研、制定规划,认真梳理整合各项工作任务,分清轻重缓急,扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范,通过梳理完善相关管理制度,对员工日常行为和工作行为进行细化,逐步形成企业文化规范,以理念引导员工的思维,以制度规范员工的行为,使企业全体员工增强主人翁意识,做到与企业同呼吸、共命运、同成长、共生死,真正实现“人企合一”,充分发挥核心价值观对企业发展的强大推动作用。
　　
　　二、如何解决并购重组中的文化整合
　　浙江吉利控股集团有限公司收购享有“世界上最安全汽车”美誉的瑞典豪华品牌沃尔沃轿车,堪称“蛇吞象”故事的现代版。由此,人们自然会想起2004年联想集团收购IBM个人电脑事业部,它们之间不乏相同点。回顾收购后5年多走过的历程,在肯定收购取得了初步成功的同时,联想集团董事长柳传志并不讳言联想曾经走过的弯路,经验之谈中包括:对境外并购交易中文化融合的难度,估计多高都不算过分,并由此发出感叹:“文化磨合决定收购的成败!”当初评估收购风险时,柳传志认为主要存在于四个方面:市场流失、员工流失、文化磨合和业务整合。其中,文化磨合是他最为担心的。收购后维持上至最高管理层、下至销售人员不变,只是迈出文化磨合的第一步。在收购后的日常管理中,两国复杂的国情和两个企业各具特色的企业文化,还是给联想集团带来了种种不和谐的尴尬。由此可见,我国企业在进行企业并购尤其是境外并购过程中,应当重视并购相关风险,尤其应防止忽视企业间文化差异和理念冲突,确保并购重组成功。
　　根据国际著名咨询公司科尔尼公司的统计分析表明,企业并购失败风险主要发生在两个阶段,即企业并购交易开始前可研阶段和并购完成后整合阶段;而在约三成的失败案例中,风险均发生在并购前可研阶段。因此,企业在并购前,应当重视对并购双方的企业文化调查研究和分析评估,并将评估的重点放在并购双方在国家文化和企业文化之间的差异,以及文化能否相互融合等方面。企业并购完成后是否会发生文化冲突,应当作为可行性研究报告的重要内容。
　　企业并购完成后,应当特别注重文化整合。一要在组织架构设计环节考虑文化整合因素。如果企业并购采用的是吸收合并方式,则必然会遇到各参与并购企业员工“合并”工作的情况。为防止文化冲突,既要在治理结构层面上强调融合,也要在内部机设置层级上体现“一家人”的思想,务必防止吸收合并方员工与被吸收合并方员工“分拨”现象。如果企业并购采用的控股合并方式,则应在根据公司法组建企业集团时体现文化整合。要在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化,保持集团内部文化的统一性,增强集团的凝聚力、向心力,树立集团的整体形象。同时允许子公司企业在统一性指导下培育和创造特色文化,为下属企业留有展示个性的空间。二要在并购交易完成后企业运行中,进行深度的文化整合。可以考虑以下三种整合方式:以并购方的文化进行整合;以并购方的文化为主体、吸收被并购方文化中优秀的一面进行整合;以并购双方的文化为基础创建全新的优秀的文化。无论采用哪种方式,其过程相对都会较长。境外并购尤其如此。不变的原则是,应当采取多种有效措施,促进文化融合,减少文化冲突,求同存异,优势互补,实现企业文化的有效对接,促进企业文化的整合与再造,确保企业并购真正成功。
　　
　　三、如何实现企业文化的创新
　　(一)着力构建企业文化评估体系
　　企业应当定期对企业文化建设工作以及取得的进展和实际效果进行检查和评估,着力关注以下主要内容:董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况;全体员工对企业核心价值观的认同感;企业经营管理行为与企业文化的一致性;企业品牌的社会影响力;参与企业并购重组各方文化的融合度;员工对企业未来发展的信心等。
　　在此过程中,应当把握以下原则:一是,全面评估与重点评估相结合,注重评估指标的导向性。要突出关键指标,确保评估指标的可操作性。二是,定性与定量相结合,注重评估方法的科学性。要根据评估内容和指标功能,量身定制不同的评估标准。三是,内部评价与外部评价相结合,注重评估结果的有效性。既要引导企业通过对照评估标准,自我改进、自我完善,不断激发企业的积极性、主动性和创造性,又要兼顾社会公众以及企业利益相关者,借助专业机构力量,提升文化评估专业水平和公信力。
　　(二)着力根据综合评估结果推进企业文化创新
　　企业要重视企业文化评估结果的利用,既要巩固和发扬文化建设取得的成果,又要针对评估过程中发现的企业文化缺失,研究分析深层次的原因,及时采取措施加以改进,以此推进企业文化建设;在此基础上,还要结合企业发展战略调整以及企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化,着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。其中,要特别注意通过不断打造以主业为核心的企业品牌,实现企业文化的创新和跨越。

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