金融危机背景下我国企业的海外整合并购

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　　【摘要】受金融危机影响，新兴市场的资产价格将大幅度缩水，随之而来，也是中国企业海外整合并购的最好时机。本文就金融危机给我国企业整合并购的优势及好处进行分析，并对并购企业提出一些善意的忠告。
　　【关键词】金融危机 海外并购 好处 忠告
　　
　　一、中国企业进行整合并购的优势
　　（一）国内资本供给度过了短缺期，具有一定外向投资能力。具体来说，我国已经度过了发展经济学家们所说的储蓄缺口和外汇缺口阶段，国内资本供应能力强, 参与跨国并购有一定资本保障。
　　 （二）国内企业并购浪潮开始涌动，为企业尝试跨国并购提供了演练与积累经验的机会。数据显示,从2001年第4季度到2003年底的两年多时间里，仅涉及上市公司的国内企业并购就有1 854起，涉及企业资产1 580亿元人民币。近几年，中国企业国内并购呈现加速增长势头。这种势头虽然不能与一般市场经济国家的国内并购规模同日而语，但毕竟已经有了一定规模，积累了实施并购以及整合并购企业的经验。
　　 （三）中国企业已经进行了跨国并购的有益尝试。近年来, 随着国家“走出去”战略的实施, 已经有一批企业参与了跨国并购，其中不乏成功者。如：中石油等三大石油集团，海尔、TCL 等混合型企业以及像万向这样的私营企业，都在跨国并购方面有着不俗的表现。
　　
　　二、中国企业进行整合并购的好处
　　并购作为现代企业迅速做大做强的最有效方式之一，不仅可以增强企业的核心竞争力，而且可以提高上市公司质量、促进行业整合、推动产业结构调整和升级。用好并购这柄利剑，将大大节省企业的时间成本，加快企业的发展速度，实现企业迅速扩张的目的。
　　当前在全球金融危机背景下，笔者认为企业并购能带来以下好处：
　　（一）目标企业选择余地大和得到所在国的大力支持。受金融危机影响，国外许多企业纷纷停业、申请破产或裁员，为此并购目标企业的选择余地就很多。而且多数国家政府出于对本国就业的考虑，支持外国企业参与对本国企业的并购，尤其是对经营不善、面临破产企业的并购，政府会在很多方面给予支持。如TCL并购德国施耐德公司就得到了德国当地政府的大力支持。
　　（二）易形成规模经济，实现产品的国际化。当代跨国并购主流企业是大型跨国企业，带有强强联手的特征。而中国企业则不得不承认，具有竞争力的企业主要为民营企业，规模普遍偏小。在机会面前，如果我们明白自己在行业中的地位和竞争中的不足、明确自身在并购后目标企业能给自己带来想象中的真正收益、明白并购后的整合难度，我们就能集中企业的核心业务进行并购，可以进行相互间的资源共享，把原有的优势转变为强势，最终达成强强联合，形成规模经济。规模经济的形成，会使得企业在资金的筹集、原材料采购统一平台的搭建、生产技术的持续改进等方面持续受益。并且，主体企业在壮大核心业务的同时，各个工厂仍可进行单一化生产，达到专业化的生产要求，最终实现产品的国际化要求。
　　 （三）有利于达到优势互补，特别是在推进技术进步、提高管理理念和产业升级方面。不可否认，虽然并购的企业在技术上并非是最先进的，但是我们更看重的是它高于国内水平的综合成熟技术，更专注于产品价值链的完善，包括产品、技术、市场、专利、管理等方面，如果企业并购能够把双方的优势融合在一起，互相取长补短，就可以共同提高市场竞争能力和抗风险能力、可以推动企业本身的技术进步，从而通过技术外溢和扩散等途径，带动国内同行业企业的技术升级。另外，先进的管理理念培养出的管理人员，将构成未来中国企业的有生力量。
　　 （四）有利于降低经营风险。并购可以实现将几个公司之间的市场交易变为一个公司内部的交易，从而使管理费用、营销费用、研发费用得到节约，这样分摊到单位产品上的费用就会相应减少，产品竞争力必然会进一步提升，品牌的无形资产价值也会随之提升。但同时要注意自己的现金安全，千万不要因跑马圈地而使自身陷入财务危机。
　　 （五）有利于企业的长远发展。企业的长远发展要关注细节，互相尊重。企业并购重组之前，尽职调查一定要做好，重点关注目标企业的法律、财务、经营和人力方面的风险，以期对目标企业的状况做出尽可能准确的评估，避免因事先估计不足而出现收购亏损情况的发生。另外，要互相尊重，特别要重视目标企业的感受，注重企业文化的融合。因为文化的融合，将会带来情感的融合。相互接受度越高，企业员工的归属感就越强。
　　
　　三、对中国企业海外并购的忠告
　　 （一）企业自身要认清差异，便于缩小差距。由于产业结构、经济实力等方面存在差异，这决定了中国企业海外并购只能在“二产”有所作为，难以加入国际并购主流产业,也无法成为跨国并购的主宰力量。为此我们要量力而行，在并购前既要学习全球商业运作模式，增强跨国企业并购意识，又要调整自身经营发展战略，推进管理变革，积极寻求与跨国企业实行并购重组及合资合作模式，以求获取更多的资本、技术和管理方法，实现跨越式发展。此外，制定目标要科学、合理、实际，以便于缩小差距。在对被收购企业内外部情况十分了解的情况下制定出明晰的整合计划，并购后要有整合计划。因为并购后整合必须是系统的，通过严谨的计划来完成，而绝不可能随意的或通过收购方企业的意志便能完成。
　　 （二）注重政府、金融机构及各部门的沟通、争取政策的支持。跨国并购，动辄涉及几千万乃至上亿美元的投入，没有金融信贷的支持是很难成功的。在目前状况下，企业在自身有融资能力的基础上，要注重与政府、金融机构及各部门的沟通，争取政策的支持以及金融机构对境外项目和境外融资方面提供强有力的支持，以抓住跨国并购的有利机会。
　　 （三）并购要尽量选择本地的支柱产业。这里所说的支柱产业，不仅包括能源、化工、电子、钢铁等传统的在国民经济中占有重要地位的产业，更应当包括信息、生物、新材料等高新技术产业，它们代表未来国际生产分工的制高点，决定着未来世界财富的分配。尽可能的选择这些领域中的某一项，为实现产品的核心竞争力、市场国际化做准备。
　　 （四）并购是一项战略管理，因此整体有效的管理和协调至关重要。由于整合涉及所有利益相关者，企业内部所有的部门业务和员工，必须自上而下在企业管理层的领导下来强有力的推进和完成，特别注意要按照既定的时间表和计划来完成。我们建议企业应设立专门的项目中心领导来协调各业务和职能部门的整合工作，保证整合工作的效率和有效性。同时企业应充分与公司员工和各级管理人员沟通，特别是被收购方人员，以求达到共识和得到他们的充分理解和支持。事实上中国企业进行跨国收购，也存在着本土化管理的问题，必须积极选拔和招募当地优秀人才来进行管理，而非依靠输出人才，尤其是中国本土具有这种跨国管理的人才本身就十分匮乏。
　　 （五）并购要特别注重企业文化的融合。从并购第一天就开始进行企业文化的整合工作，其目的决非强制式地输出本企业的文化，而是根据企业新的战略目标和企业之间存在的差异，通过整合方案的有效实施来创立公司共同的一种新型企业文化，以求得共赢和可持续发展。
　　跨国并购不能单纯地看作是企业自己的事，其实它也是国家的大事，为此，我们的政府在全力支持企业跨国并购的同时，还要对企业进行全面监督，特别在资金流动问题上，不能盲目放开，要考虑到大量资金流出的可能性和由此带来的压力；帮助企业进行宏观形势上的分析；选择找到一些有资金保障和社会效益好的投资项目。政府在财政政策上既要保留一定的灵活度，还要实行稳健性原则。
　　
　　主要参考文献：
　　[1]尹家绪.全球金融危机背景下的企业并购之道[N].学习时报，2008年12月8日第465期（10版）.
　　[2]张尧洪，夏亚芬.公司理财，经济科学出版社.2006年版.
　　[3]财政部注册会计师考试委员会办公室.财务成本管理.北京：经济科学出版社，2007.
　　[4]普赖斯・普里切特（Pritchett）.并购之后：成功整合的权威指南.机械工业出版社，2005年1月出版.

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