市场调查业转型――冒死突围
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从一种纯粹的市场研究（MR），而发展为设计研究目标、管理流程、解读研究成果、利用研究结果设计行动方案这样的全案营销服务（MS），市场研究行业的形象正在由业有专精的绅士（MR）角色向周全服务的女士（MS）角色转化。
出场人物
郭昕
盖洛普（中国）咨询公司
董事总经理
袁岳
北京零点研究集团
董事长
林雷
新华信市场研究有限公司
总裁
采访人：本刊记者 齐馨
背景
2004年10月初，《成功营销》杂志发表了《谁是中国最优秀的市场调查公司》的调查及分析报告。此次调查通过对200多个候选企业的调查（来源于中国信息协会市场研究分会公布的会员名单及国家统计局公布的获得涉外调查资格的企业名单），最终评选出中国市场调查公司25强。
10月16日，针对文中提到的行业发展中的转型问题，我们同业界具有影响力并且正在经历转型的三家公司――盖洛普（中国）咨询有限公司、北京零点研究集团、新华信市场研究咨询有限公司，以及中国信息协会市场研究分会的有关人士，举行了“转型之旅”的小型座谈会。
转型模式：渐进、休克、选择
零点：成立独立但关联的前进策略，切入在战略性咨询和战术性咨询之间的运作管理策略咨询，是最能够得到其所擅长的市场研究的支持的。
盖洛普：2000年冬天，一场俄罗斯式的休克式改革开始了，当时的提法是再干原来的市场研究业务格杀勿论。
新华信：强调专业性，将资源集中在某个行业和领域，比如汽车。
《成功营销》：袁岳好像是刚刚从欧洲民意与市场研究协会（ESOMAR）的年会归来，在行业转型方面，会上有些什么新的动向？
袁岳：是的，我参加了ESOMAR 9月18日~22日的里斯本年会，市场研究行业的咨询化已经成为一个主要话题，甚至就是共识。如果说5年前是局部的少数机构的尝试，那么现在它已经成为市场研究行业一个明确而强有力的声音。
它是从专长于消费者和市场研究的专业服务中延伸出来的，人们给予的名词是Research-based Business Consulting; Fact-based Strategic Consulting（郭昕插话说，在盖洛普叫data-based consulting）。今后这个行业的走向，可能会用一个新名词研究咨询业(Research Consultancy)代替市场研究业(Marketing Research)。这种咨询化的趋势，已经为相当程度的一些业内机构接受。
零点在2000年正式成立独立但关联的前进策略，展开基于研究的策略咨询，迅速发展成整体业务增长的新发动机。而这样的思想和路线，我记得1999年的时候，就和盖洛普的郭总探讨过。在那个时候，在行业里面应该只能算异数。
《成功营销》：现在来看，转型的模式除了独立成立公司还有哪些？
袁岳：究竟调查业到底是什么，说法有两个，一个是fact base，就是基于事实的策略咨询，从数据开始说话；一个是research base，就是以市场研究为基础的咨询。
目前来看，市场调查研究公司的转型选择的方法和路径是不同的，而且难度也很大。现在主要是三种模式：一是通过合资或者购买的方式成立一家独立的新公司；二是在公司内部成立一个咨询部门，在原来的报告上“增加八页纸”，但这种模式，负面反馈较多；三是像一些澳大利亚和德国公司那样，提供数据的全程跟踪，即相应的后续的“售后服务”。压一个“人质”（一般是副总级别的核心人员）在客户那儿，市场研究的报告解读和落实由这个“人质”跟着客户一起做。在ESOMAR的年会上，反而是第三种转型的成功经验最多。但这种做法的问题在于所压的“人质”层次高，占用公司的核心资源。
《成功营销》：盖洛普应该算是转型得比较早的公司，在这方面郭昕的感受怎样？
郭昕：盖洛普公司提出的口号是：data-based consulting 。2000年冬天，我到美国盖洛普总部开会，全球管理层的30多个老总在CEO带领下宣誓“我从现在开始正式退出盖洛普”。很多人都不敢开口，不知道这到底是要做什么？
CEO给大家12个小时考虑：你离开盖洛普要做什么？从那时候开始，一场俄罗斯式的休克式改革开始了，当时的提法是再干原来的（市场研究业务）格杀勿论。于是一些在国际上都非常大牌的研究人员走了，比如Q12的核心研究人员；一些非常杰出的销售人员走了，比如一个叫卡尔马蒂的，每年能够带来2000多万美元订单的销售人员走了。
这个过程非常的痛苦，以至于一年后老板不得不出来说：我们从来没有说过要取消市场研究服务。现在因此形成了两套系统：一套research ，另一套management consulting ,一直到现在还没有理得很顺。
《成功营销》：盖洛普与零点的转型方式是不同的。
郭昕：前进策略的进入方式，切入在战略性咨询和战术性咨询之间的运作管理策略咨询，是市场研究的长处最能支持的，又是高低两端没有充分进入的，客户又是很有需要的，我觉得这是市场研究公司进入咨询的最佳方式，这就是零点的渐进式改革和盖洛普的休克式改革的区别。
《成功营销》：新华信的作法似乎又不太一样？
林雷：我认为理性的做法是：要有选择、试探性地前进。新华信的观点是强调专业性。我们就将资源集中在某个行业和领域，这样做比较容易成功。
我感觉独立运作一个公司的难度是很大，成立一家公司以后资源很难让大家共享。我们通过2～3年的努力，经过了一层层的蜕皮，成本压力、人员流失、工作流程改变等，2003年才真正与国际性的咨询公司开始竞标。而且我发现另一个现象：一些国际性的咨询公司也在向研究这个方向靠拢，比如AT科尔尼。所以在我们新华信的咨询服务上，同时面对着咨询公司和研究公司的竞争，管理咨询的业务由赵民的传统管理咨询业务部分去竞标；营销咨询的业务由我这里去Bidding（投标）。
不容易，这种感觉跟起义差不多。市场研究和咨询，不是名义上的区别，在整个公司的管理结构、在工作模式上都有着本质的区别；原来你与市场研究总监打交道，现在则是战略副总裁；原来提案之后一顿忙活后就收钱，现在要住在人家那儿了。住在那儿的人回到公司后怎么与后备队合作？以谁为主？
《成功营销》：每到企业的转折点，对公司管理者的挑战也就最大。
郭昕：对。在转型中对管理者的要求已经超越了业务的要求。酒好了也还要吆喝。像我在盖洛普中国主要的工作是讲演、出书、作市场营销，目的是要融入主流。没办法，不管你以前在业界的名声如何，对咨询业来说，你是新来的，人家就欺负你。老总不投入进去，就不叫转型，或者说无法成功地转型。
与传统咨询公司错位生存
基于市场研究的策略咨询服务是一个中间服务理念，既不是一般的基于麦肯锡方法的战略咨询，也不是很具体操作的战术设计，是策略咨询。这与调查研究的工作模型有很大的差别，与决策者的距离也更近了，以前只能见营销经理，现在经常要和董事长和总经理沟通了。
《成功营销》：以前市场研究公司与咨询公司的分界比较清晰，在市场研究公司向咨询业开始转型后，二者的生存态势有什么变化？
袁岳：我想我们行业协会在这里还要传达一个清晰信息，我们基于市场研究的策略咨询服务是一个中层（中间）服务理念，既不是一般的基于麦肯锡方法的战略咨询，也不是很具体操作的战术设计。我们前进策略就把这块叫运作策略咨询。同时，即使今天转型有很大的声音了，但也不是人人都能做到的事情，还只是一部分企业做的事情。很多企业马上换个牌子，说我现在也要做咨询了，实际上就是研究报告后面加了八页纸议论策略建议，那是不行的。
因为一旦你做出了承诺，客户按照策略解决方案要求你，你那个八页纸是过不了关的，而且很可能把你前面的研究工作也拖累了。因此，我感到这个工作要推进，但要谨慎。运作策略方面还有很多细分工作，比如渠道设计和物流策略，与营销传播策略就有很大的区别；人力资源管理和产品规则管理也有很大区别。要考虑自己的资源条件，先集中在某个点上有所专长，再考虑慢慢扩展。
郭昕：不要跟麦肯锡抢什么战略咨询。做咨询是需要很深的底蕴的，麦肯锡有自己的一套完整的工作模式和模型，比如7S、KPI（业绩管理系统）等。麦肯锡式的咨询，不太关注消费者的微观信息，而更多地看宏观的经济走势、政策等多方面因素，她也并不是所有的项目都能成功。问题就出在，战略咨询不能与执行方案混为一谈，执行方案是中间状态的服务。战略过于宏观，7～8年搞一次就可以了，消费者研究又太微观，不能据此作出更加务实的行动方案。
举一个盖洛普自己的例子。比如平安保险公司聘请麦肯锡做了KPI系统，但最终怎么落实？盖洛普在这个落实上真是如鱼得水，这是我们在中国找到定位的开始，这个项目发生在2000年3～4月份的时候，是我们在中国的第一个咨询项目。当时我们在上海开会：盖洛普终于找到自己要干的东西了，我们就做麦肯锡的下家。
袁岳：市场研究业延伸出来的策略咨询是基于消费者和公众研究，再结合其他信息进行策略设计，是所谓Down-up（自下而上）型的工作思路。这不同于基于愿景或者行业大势或者最佳实践经验进行的咨询设计，那是所谓Up-down（自上而下）的工作模式。在这个意义上，我们市场研究行业不是简单地去学麦肯锡模式的战略咨询，也不是变成去搞战术创意的策划师。
市场研究机构进入到策略咨询领域以后有两个非常大的因素要了解，一个是策略咨询的工作模式与调查研究的工作模型有很大的差别；一个是与决策者的距离更近了，以前只能见营销经理，现在经常要和董事长和总经理沟通了。
《成功营销》：想要转型人才问题是个关键吧？
郭昕：现在市场上非常缺乏“中间”类型的咨询人才。这样的人到哪里去找呢？有实践经验的厂长或经理就显得对我们行业很重要。现在MBA大量生产，企业充满了这样一批相对来说缺乏足够实践经验的经理层，他们要完成业绩并保证不犯错误，那么好，没有experience-based，就需要research-based的咨询或研究来帮助规避决策风险。聘请麦肯锡、盖洛普等公司来做，如果错了，那没办法，可以说错的是麦肯锡和盖洛普。
林雷：老板们认为MBA们提供的市场方案不行，他们这些具备丰富经验的人聘请缺乏经验的MBA，有时聘请research公司是为了检验这些MBA。
袁岳：市场研究行业积累咨询人才一靠相关学科，二靠行业经验，第三要经受从研究人员过渡到咨询人员的培训，最后也是最重要的就是加强公司内部的科研工作。
大浪淘沙
市场研究和咨询行业的通婚是大势所趋，这次行业的大转型，又是一次大浪淘沙的洗牌过程。背后的驱动力也不外乎两个：提高利润率、提升客户满意度。在这里，每家企业要考虑自己的优势和劣势，考虑自己的出身,这与血统论是有关系的。
袁岳：我们今天的转型是世界的转型，是产业分工的新变化。除非科研达到一定的程度，实际上我们的咨询产品达到一定程度，然后人力资源达到一定程度，这个转型才是真正的成型了。
郭昕：比较不同研究公司或者咨询公司在研发方面的投入能够看出一个公司的好坏，有了这个R&D（研发）的投入，企业就能不断升级，企业和人员的潜力就这样出来了。
市场研究和咨询行业的通婚是大势所趋，这次行业的大转型，又是一次大浪淘沙的洗牌过程。背后的驱动力也不外乎两个：提高利润率、提升客户满意度。在这里，每家企业要考虑自己的优势和劣势，考虑自己的出身,这与血统论是有关系的。比如，盖洛普休克转型时80%的利润来自市场研究，到现在也还是各50%。这个研究的尾巴很难割掉。也许，在市场上就出现了一类新的物种呢。
林雷：在这种潮流和利益驱动下，我们中有一批公司冒死前进，是从产业链下端向上端突围，既遭遇到咨询公司从上向下的阻击，也遇到公司自身的发展瓶颈，客户对你的期望值高了，如果你做出来的action plan（执行方案）不行，哪怕只是一个资源没有考虑进去也要推倒重来，这与我们研究公司以往的工作模式大不相同了。
但每个企业的资源是完全不一样的，人员结构、资源结构、企业结构等。
所以，怎么转型，一定要考虑自身资源，考虑不好就不要做。并不是所有的公司都应当转，大多数公司就做下家，吃市场研究和调查这碗饭就行了。
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中国市场研究行业转型之路径
文/CMRA秘书长 何建新
市场研究在中国已经有20年的历史了，这个行业是在中国推行市场经济和全球经济一体化的大环境中自发生成的，因此，从她在中国诞生的那一天起，就带着应市场需求而变革和与国际接轨的先天基因。
在她的早期，也就是20世纪80年代中期到90年代中期的十年间，这个行业叫“市场调查”，简称“市调”。宝洁公司和AC尼尔森是这个行业的代名词。那个时候，所有境内的调研机构从事的就是现场执行，也就是搜集数据和信息的各种访问工作，处在这个产业链的最低端。但利润并不薄，因为能够提供这方面专业服务的公司少之又少。
进入90年代中期，这个行业出现了某种变化，相当一批数量的公司不再满足于仅仅做执行，他们开始进行和推广自己的研究服务。这个过程是通过合资、通过自己的研究产品研发等种种方式来进行的。发生这种情况的背景是：懂执行的公司越来越多了，这个行业的公司和机构的数量在不断膨胀，利润开始下滑。逐渐地，这个行业的名称变成了“市场研究”。
这个行业有个特点，新公司基本上都是在原来的老公司身上分化出来的。因此，研究技术的门槛就不存在了，注册资金的门槛也不高，于是更多的公司能够做研究方面的服务。同质化服务导致的价格竞争逼得大家不断摸索新的、能够领先的发展思路，探索下来，有少数成功的也有更多失败的。实际上，这是很符合市场经济的原理的：就是不断地去试错，而不用政府支付成本。我1998年时给《中国经营报》写过一篇《市场研究公司“越位”初探》的文章，谈的就是这个发展路径问题，实际上也就是基于市场研究的进一步服务问题。当时被几位同业前辈讥为：“还不会走路，就想跑？”不幸言中，我2003年应聘到协会工作，从一个研究人变成组织人。
早就耳闻盖洛普从一家全球知名的市场研究公司转型为咨询公司，也了解到业内的一批领先公司在进行各种新的尝试：比如基于零点的前进策略公司提供营销策略服务；比如华通现代开发出基于地理信息系统的市场信息和咨询服务；比如新华信和源流等公司专心致力于汽车等领域的营销服务；比如华南国际给客户提供的高附加值研究服务，也就是提出一些可操作的营销建议；比如尼尔森、央视市场研究这类有自己的多方面自主研究产品的整合服务；还有勺海公司的渠道研究软件化，思纬、益普索、TNS等的种种研究模型等。
我们也同时看到，在北京、上海、广州这些一线城市的公司市场研究咨询化、软件化的同时，各大省会和计划单列市也就是二线城市的公司也在跳出执行公司的单一身份，努力地为当地客户提供市场研究方面的服务，营业额大幅增长。
这些变革都发生在最近十年间。未来的十年，市场研究行业的构成会更加丰富，发展路径也更加多元。毕竟一切变化都是因需而动，在中国，我们期待着本土的研究公司在与跨国研究公司共舞的时候，能够发展壮大，能够与我们的很多走向世界的本土企业在一起，服务全球的消费者。
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