基于雇主品牌感知的雇主品牌建设

来源:用户上传      作者: 陈璧辉 任寅寅

　　[摘 要]雇主品牌是近年来炙手可热的一个名词,在“谁拥有良好雇主品牌,谁就拥有人才优势”的理念驱使下,雇主们纷纷投入到雇主品牌的建设中来。本文通过对雇主品牌概念及其价值的回顾,结合IT企业“80后”知识性员工的特性,分析了IT企业员工的雇主品牌认知特点,并据此设计了IT企业的雇主品牌建设路径。
　　[关键词]雇主品牌 IT企业 建设路径
　　
　　一、雇主品牌定义
　　英国资深管理专家赛蒙•巴洛(Simon Barrow)与伦敦商学院教授提姆•安博拉(Tim Ambler)是雇主品牌理论的鼻祖,他们于20世纪90年代初最早提出了“雇主品牌”这一概念,并将它定义为:雇主品牌体现为由雇佣行为提供并与雇主联系在一起的功能、经济和心理利益组合。 Simon Barrow与Tim Ambler教授的这一理论贡献引领了雇主品牌研究的潮流,众多学者纷纷从不同的角度对雇主品牌进行定义,其中比较典型的是外部品牌角度、内部品牌角度和组织品牌角度。外部品牌角度侧重于关注企业在人力资源市场上的形象,认为雇主品牌旨在向潜在的雇员传递一个独特且具有相当吸引力的工作经验,为企业树立最佳工作场所的形象,使各类人才将本企业作为就业的第一选择并愿意为本企业效力;内部品牌角度则注重于关注雇主与员工之间的情感关系,提倡在现有员工中树立品牌,保证企业对员工的承诺,使得现有员工乐意与企业同发展;组织品牌角度的代表人物Thorne认为,雇主品牌建设应确保员工品牌与市场品牌的匹配 。
　　经过西方10多年的理论发展与实践探索,雇主品牌管理的知识体系开始趋向成熟,目前理论界的主流趋势是从内外部结合的角度对雇主品牌的概念进行界定。笔者认为:雇主品牌是一种向潜在雇员传递最佳工作场所理念,向现有雇员提供愉快工作体验,向离职雇员表达尊重和祝福的一种体现差别性雇佣承诺的新型人力资源战略,是企业整体品牌提升的有力工具。
　　二、雇主品牌价值
　　翰威特(Hewitt)公司2009年中国最佳雇主研究结果显示:2009年翰威特最佳雇主员工敬业度平均为71%,而接受调查的中国企业员工敬业度平均仅为49%;过去八年中,最佳雇主敬业度一直保持在69%以上,而其他雇主敬业度水平随着时间的推移呈现微弱上升的趋势,继续在50%左右徘徊 。他们的另一项调研结果表明:员工敬业度每提高3个百分点,企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工敬业度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。
　　亚太地区最大的咨询公司华信惠悦(Watson Wyatt)在长期研究中发现:与其他雇员相比,高度敬业的雇员成为业绩出色雇员的可能性高出1倍(业绩评比超出,甚至远远超出监督者的预期);强烈相信本组织市场理念的可能性高出 8 倍;相信他们的工作对于实现品牌承诺至关重要的可能性高出 1.5 倍。这样的结果带来了财务业绩的持续上升,数据显示,与普通雇员相比,敬业度高的雇员为持股五年以上的股东带来的五年收益高出16%;带来的市场溢价高出50%;劳动生产率高出26%(华信惠悦2008年WorkUSA调查结果)。
　　可见,良好的雇主品牌可以提高雇员的敬业度,敬业度高的雇员有更高的劳动生产效率,且不易在困难时期离开组织,在面对重大组织变化时更有韧性。如此的良性循环正是雇主品牌的魅力所在,全球金融危机的大萧条背景决定了雇主品牌战略势在必行。
　　三、雇主品牌建设
　　Sutherland、Torricelli和Karg(2002)借用现代营销学之父菲利普•科特勒(Philip Kotler)(1997)关于战略营销过程的描述,从市场细分、目标市场和市场定位的角度讨论了雇主品牌营销。他们从年龄、性别、种族等几方面对雇主的目标市场进行了细分,发现全球性对于不同年龄的员工,绩效薪酬、工作多样化/岗位轮换和培训机会对于不同性别的员工、文化多元化等十个因素对于不同种族的员工的重要性均存在显著差异 。可见,雇主品牌的建设路径不能一概而论,每个企业都应该结合自身所处行业及员工个性特点建立适合本企业的雇主品牌。
　　目前关于雇主品牌的文献多聚焦于建立一个通用的雇主品牌模板,殊不知,员工人群的不同会导致需求特点的不同,例如,对于“80后”知识型员工来说,工作具有挑战性会使他们感觉工作起来快乐而有意义,从而有效地激发其工作热情,提高工作效率;而对于一个步入中年的国有企业员工来说,工作具有挑战性反而会引起他的不满,进而导致工作业绩的下降。如此可见,通用的雇主品牌模板只能成为摆设,不仅不能改善员工绩效还可能招致适得其反的后果。还有少量文献通过将研究对象聚焦于某一个行业或某一组特定人群,来分析雇主品牌的建设路径,如:彭荣(2008)的“星巴克的雇主品牌价值及其启示”一文。然而,即使是这些少量的文献也只是就行业谈行业,就个性谈个性,而没有涉及问题的本质。笔者认为,雇主品牌建设路径的不同实际是在于人们对雇主品牌认知的不同,只有结合雇主品牌认知差异并对症下药,雇主品牌战略方能彰显成效。下面以软件行业为例,通过对软件人才雇主品牌认知特点的分析确定雇主品牌建设路径。
　　软件行业的特殊性在于人才是软件企业的原材料,产品和技术竞争不再成为主旋律,人才竞争成为新的制高点。李开复博士在时任微软(中国)研究院院长的时候曾说过这样一段话:“在工业社会中,一个最好的工人的工作效率,或许能比一个一般的工人高出20%或30%;但是,在信息社会中,一个最好的软件研发人员,却能够比一个普通员工多做500%一1000%的工作,甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的” 。足见软件企业创建良好的雇主品牌以吸引和留住优秀人才的重要性和紧迫性。
　　作为高新技术产业,软件行业的主要生力军是“80后”新型知识型员工,他们普遍拥有较高的学历。资料显示,“80后”员工比年长于自己的一代更频繁地变动岗位,其跳槽频率是“50后”的近6倍,是打工部落中的“流动”一族 。
　　统计显示,企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才,至少需要花两个月的时间、四个月的薪酬代价才可能找到新的合格人选,此外,还要附加3-6个月的培训时间,新员工才能适应工作,并真正开始发挥作用 。华信惠悦在长期研究中也发现,一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的0.5-1.5倍,而中高级人才流失的成本是其年薪的2.5倍甚至更多。人才流失后果的严重性可见一斑,这也使得对这样一个人群的研究显得严肃而有意义。
　　1.软件行业大量依赖于智力资源和无形资产投入的行业特殊性以及软件人才群体的特殊性使得软件人才具备了以下性格特点:
　　(1)强烈的学习欲望
　　现代社会及软件行业的迅速发展对软件从业人员的素质要求日益升级,竞争压力的加大和知识淘汰周期的缩短一次次地提醒软件人员:要想立足就必须保持自己的能力和价值。软件行业对技术依赖的强度和技术更新的速度远远大于其它行业,知识资本作为软件人才能力和价值的外在体现,若得不到及时的更新和补充,必然会出现陈旧和老化的现象,进而导致软件人才价值的贬值。诸如此类的现实促发了软件人才强烈的学习欲望,他们希望通过学习保持与技术更新的同步前进,使自己获得持久的竞争力。
　　(2) 追求工作和生活的平衡
　　全球著名雇主品牌咨询公司Universum推出的“2007年度全球理想雇主排行榜”的调查发现,50.6%的中国大学生把“个人生活和事业平衡”作为毕业三年后的职业目标,比2006年度增加了近10%,排在第一位。这表明:与勤勤恳恳、忠心耿耿视企业如家的父辈不同,年轻的软件人才更加关注私人生活,他们崇尚“工作是为了更好地生活”的理念,重视家庭和朋友,希望有更多的时间与家人和朋友一起度过,希望获得工作与生活的完美平衡点。

　　(3)较强的成就动机
　　软件人才是触及社会变革最快的一个群体,接受新事物较快,对工作的期望值高。他们普遍具有较强的工作能力以及较高的独立性和自主性,热衷于具有挑战性与创造性的工作,把攻克难关当作人生的一大乐趣,重视自我价值的实现,渴望拥有一方任由自我发挥和创造的空间;他们工作的目的不单单局限于获得物质报酬,他们有着对事业成就的追求,更看重的是获得发挥自己专长的机会。
　　(4) 藐视权威,等级观念淡薄
　　软件人才思想观念和行为多样化,视野开阔,个性张扬,倡导自由和平等,讲求公开公平的市场精神。他们不会因为职务级别而尊重上级,对不称职的上级他们会采取藐视的态度。
　　(5)渴望获得尊重和认可
　　中国的计划生育政策铸就了“80后”知识型员工以自我为中心的性格特点,他们有更强的自尊心,渴望获得别人更多的关注,希望自己的努力获得别人的尊重与认可。
　　2. 以上需求特点导致软件人才在雇主品牌认知方面存在以下5个特点:
　　(1)注重公司的培训开发体系,强调个人的职业生涯规划
　　对于年轻的软件人才来说,他们从小便生活在充满竞争的年代,深知优胜劣汰的残酷。他们不再倾向于与企业签订长期雇佣关系,对终身就业饭碗的追求早已成为明日黄花,软件人才更多的是忠诚于自己的专业而不是雇主,一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人成长空间,他们就会跳槽,以追求个人价值的增值。因此,对他们来说,公司的培训开发体系以及公司对员工的职业生涯规划是决定其去留的关键要素之一。
　　(2)偏爱灵活的工作时间与丰富的组织活动
　　软件人才以项目为导向的特殊工作性质使得加班加点成为不可避免之事,这与他们“追求工作和生活平衡”的原则背道而驰,为了解决这种矛盾,他们希望摆脱传统僵硬的“朝九晚五”工作制,采取更为灵活的工作时间制;他们也希望有更为丰富的组织活动,以缓解工作带来的身心压力,在工作之余享受美好生活带来的乐趣。工作和生活的和谐会增加员工的斗志,提高工作效率和质量,有利于实现企业与员工的双赢。
　　(3)追求工作任务激励制度
　　日本著名企业家稻山嘉宽曾经对“工作的报酬是什么”这个问题有一个非常经典的回答,他认为,“工作的报酬就是工作本身!” 。稻山嘉宽的“工作任务激励说”在软件人才这个群体中获得了广泛的认同。目前,软件人才普遍具有强烈的追求自我实现的欲望,他们要求工作更具有挑战性、独立性、多样性和技术性,希望通过工作丰富化和工作扩大化来提高自身价值,他们把被授予及完成具有挑战性的工作视为自我价值的实现以及自我成就的实现。对新知识的探索、对新事物的创造带来的挑战性、新鲜感和乐趣源自其本能的欲望所产生的动力,其效果是外力所遥不可及的。
　　(4)崇尚民主、协商的信息沟通方式
　　作为软件人才的主体,“80后”新型知识型员工更敢于坚持自己的意见,他们不迷信权威,将“时逢乱世,君择臣,臣亦择君”奉为至理名言,这一切都使得他们更习惯民主、协商的沟通模式。
　　(5)拥护公平合理的绩效报酬体系
　　报酬的作用不仅限于满足生理层面的需要,达到改善生活条件、提高生活质量的目的,它早已上升到体现个人价值和社会身份的高度,反映了企业对人力资源的重视程度和尊重程度。然而,薪酬带来的满足感并不单由薪酬高低决定,据Hay Group几十年的研究证明,有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少,而是因为给的不公平 。公平合理的绩效报酬制度才能有效地提高员工的忠诚度与敬业度,它是软件人才获得尊重和认可满足的一个重要途径。
　　3. 有了对雇主品牌认知的掌握,我们就可以进行着手进行雇主品牌建设路径分析。软件企业的雇主品牌建设可遵循以下路径:
　　(1) 建立系统化的员工个人发展计划与职业生涯规划
　　软件行业的特殊性使得对软件人才的培训显得比其他任何群体都更加重要和迫切,且不论培训计划与员工是否真正匹配,对其成长是否有重大意义,一个系统化的员工个人发展计划本身便是对士气的一种激励。通过与员工一起分析其优势与劣势,在结合公司远景目标和个人兴趣的基础上确定员工未来的目标。为员工设计一个匹配其个性与需求的职业发展路径能有效地吸引和留住优秀员工。职业生涯规划的目的在于为员工在企业中的职业发展指明方向和道路,有了清晰的方向,员工才会忠实于自己的企业,并奉献自己的全部能量。
　　(2)提倡内部提升制
　　内部提升制能有效地确保职业生涯规划战略的落地。实施内部提升制,一个人岗位的变动可能会引起多个人岗位的变动,这样形成的连锁反应有效地调动了一批人的忠诚度和积极性。由于需要从内部选拔接班人,内部提升制还能有效地防止组织中人员的“青黄不接”现象。
　　(3)实施“弹性工作时间制”
　　弹性工作时间制意味着员工可以根据自己的实际情况,在保证工作结果的前提下,灵活地掌握和规划工作时间和工作方式,从而在协调工作与生活的平衡方面有更大的自主性。
　　(4)建立员工俱乐部,组织员工活动
　　以员工俱乐部的形式,在公司内部组织各种员工活动,如游泳、球类运动、户外体验、乐器类学习等,由员工根据自己的兴趣爱好选择活动类型,公司则为俱乐部活动提供所有或大部分经费。
　　(5)进行工作再设计
　　工作再设计能有效地实现工作的丰富化和扩大化,通过在工作中赋予挑战性的内容,提高工作对雇员的吸引力。工作再设计的目的是满足员工的成就需要,员工实现自我价值的过程也是企业收获价值的过程,这种双赢的局面带来的良性循环会使企业和员工都产生无穷的动力。
　　(6)提倡参与式管理
　　在工作中拥有发表自己意见的渠道是“80后”知识型员工普遍向往的方式,相比较其他人群,他们对工作本身的意义与价值具有更高的期望和追求,他们渴望对各种方案提出自己的建议,他们并不要求企业在多大程度上采纳自己的意见,他们在意的是企业在多大程度上让他们参与进来,自由发挥他们的作用。
　　(7)建立民主协商的信息沟通方式
　　建立民主协商的信息沟通方式意味着需要抛弃传统的发号施令般沟通方式,变单向沟通和话语沟通为双向沟通和行为沟通。软件人才叛逆、桀骜的性格特点决定了他们更渴望平等、尊重、关怀的的沟通环境,更渴望直接、开放式和集体讨论式的沟通方式。
　　(8)建立畅通的沟通渠道和申诉渠道
　　只有保证沟通渠道和申诉渠道的畅通,民主协商的沟通方式才得以最终落地,沟通渠道的畅通是一切沟通活动进行的基础和前提。
　　(9)建立公开、公平、公正的绩效考核体系
　　公司各级主管要定期对下属的业绩通过公开、公正、公平的途径来评估,并尽快给予绩效反馈以帮助员工及时了解自己在业绩上的优势与不足,从而明确前进的方向,达到不断提升的效果。个人绩效须与奖惩制度挂钩,绩效管理才能真正凸显价值。对于考核结果优秀的员工要给予及时的奖励,对于不合格的员工要进行合理的惩罚,从而有效地实现区分,使员工感到个人的价值得到了尊重和认可,个人的付出得到了收获和回报。
　　(10)人性化和个性化的薪酬模式
　　个性化和人性化的薪酬模式有利于雇员根据自己的需求特点选择适合自己的薪酬组合,这符合他们彰显个性的特点,这一选择的过程同时也是尊重感和认可感获得满足的过程。
　　四、结束语
　　只有有效地掌握雇员的雇主品牌认知特点,才能着手开始企业的雇主品牌建设之路。软件企业的雇主品牌建设因为其行业特点和员工个性特点而呈现出别样的姿态。
　　一般来说,越是有知识有能力的人,越希望与有更多知识和更高能力的人一起工作,并以此为荣,这便是人才的马太效应。建立良好的雇主品牌有利于企业进入这样的良性循环,并最终提高企业的竞争优势。雇主品牌的建立不是一朝一夕,仅凭人力资源部门单枪匹马便能大功告成的事情,他需要企业从高层管理人员到普通员工的长期、持续的共同努力。所以,从现在开始,为自己的企业来一次雇主品牌革命吧!
　　
　　
　　
　　
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