浅谈国企子公司发展中存在的问题及解决措施
来源:用户上传
作者:王明美
摘要：随着我国经济的深度融合，资本的不断扩张，以产权为纽带的国企子公司日益增多，国有企业子公司在发展中存在一些共性的问题，针对我国国企子公司所存在的问题进行了简要地总结，并提出了解决的措施，以便于寻求公司价值的真正归属，从而达到利益最大化。
关键词：国企子公司 发展 存在的问题 解决措施
国有企业集团公司为了适用市场经济的发展需要，陆续成立了全资、控股、非控股的子公司，也因集团母公司实施多元化发展战略中组建起来的子公司。然而，现代企业制度的框架与实际的管理中，国企子公司在发展还存在着很多问题。
随着经济体制改革的深入，伴随着市场经济的高速发展，国有企业不断通过兼并、重组、股份制改革等组建成立了集团公司。国有企业集团公司为了适用市场经济的发展需要，陆续成立了全资、控股、非控股的子公司，也有部分子公司是在集团母公司实施多元化发展战略中组建起来的。然而，现代企业制度的框架与实际的管理中，国企子公司在发展还存在着很多问题。针对我国国企子公司所存在的问题进行了简要地总结，并提出了解决的措施，以便于寻求公司价值的真正归属，从而达到利益最大化。
一、我国国企子公司存在的问题
（一）政治任务重，难以轻装上任
随着国企集团公司多元化的发展，国有企业经营管理机制已不能很好满足市场需求，国企集团公司迫切需要成立一个有竞争力，有活力，管理灵活的子公司，以弥补国企集团公司人力资源不足，管理不灵活，市场营销能力不佳等问题，从而提升整个集团公司的市场竞争力。正是因为国企集团公司成立子公司的目的就是解决国企集团公司的问题，从而导致子公司成立后，就背负着母公司转嫁的政治任务。子公司成立后，首先得全力以赴的去解决母公司的问题，因而子公司在成立的两到三年将所有精力全投入到解决母公司政治任务的问题上，而无暇顾及自身在市场的竞争力，更加造成错误的引导着子公司去解决母公司政治任务，而不是以盈利为目的的公司，最终导致子公司忽略市场，完全无市场竞争力。
（二）靠大树，难独立
国有企业集团的子公司很大部分是集团母公司适应市场经济发展需要或者实施多元化发展战略中组建起来的。子公司经营业务主要分为集团内部市场和外部市场，集团内部市场的经营收入主要解决部分人力成本，而剩下的缺口需要靠外部市场来弥补。特别是子公司成立的两到三年，经营收入的主要来源基本是靠集团内部市场，母公司认为子公司刚成立，在市场经济中处于弱势地位，抱着“扶上马送一程”的态度，对子公司通过各种政策优惠、各种渠道进行补贴，造成子公司“等、靠、要”的思想。
（三）重财务管控，轻业务经营
子公司财务总监由母公司委派，并对子公司财务工作进行指导管理。子公司财务总监不仅仅要对母公司负责，同时也服务管理子公司。财务总监监督和实施财务活动，参与和监督子公司经营管理，确保子公司财务会计信息的真实和客观，努力实现集团企业战略目标。母公司认为只要管控号财务，子公司经营就不会偏离集团战略目标，经营情况业务不会出现大的问题。虽然财务管理是企业管理的重要部分，但是并不能管控企业的经营行为，财务管理仅仅是企业内部控制的一部分，子公司在经营过程中涉及的采购、销售、工程承包、合同等业务都会构成子公司的经营风险。特别是工程项目上，由于子公司初期发展没有强有力的管控能力，在管理方面出现严重失误，有部分已达到失控的程度。工程项目最容易涉及的就是农民工薪酬问题，农民工薪酬问题又是国家重点关注的焦点，特别到每年年底，农民工讨薪问题就更加突出。而因公司管理不健全，导致农民工讨薪的项目已支付的工程款，而农民工确没有得到应有的薪酬的情况。而出现这种情况，公司为了维稳及化解政治问题，在资料不完善的情况下，只能按照工程量最高支付比例再次支付工程款，从而导致资金的风险。另一方面风险是工伤问题，由于子公司管理能力的不足，导致工伤频率高于同行业的情况，虽然有工伤保险作为防线，但是仍然会存在不可估计的损失。
（四）自我认识不清，导致损失不断
国有企业的子公司很大一部分资金充足，资源有保障，属于“含着金勺子出生的”企业，有什么困难就向母公司叫苦，就能得到帮扶，不像私企那样一切都需要自身经营来养活企业，从而是国有企业集团子公司存在有约感，导致在生产经营中盲目自大。子公司在开展业务时，新增业务或者母公司授意承接某项业务，而子公司并未评估自身的实力，而盲目的全面开展，业务的全面开展必定涉及人員的大量增加，办公场地、办公设备的大量增加，且还涉及业务供应商的合同增加，且因盲目自大存在签订长期合同情况。而实际情况却大部分不尽人意，有些业务根本无法开展下去，或者有些业务不应全面开展，应集中力量重点开展几个点。由于子公司对自身认识不清，导致有些业务艰难的开展一到两年，不得不终止;而有些业务也不得不萎缩，慢慢转移到重点的几个地区。最终业务终止、萎缩，那么当初筹建的所大量招的员工不得不面临人员分流的问题，增加裁员的费用;而所增加的办公场地及办公设备等也增加了资源的浪费，增加办公成本的支出;而因业务开展与供应商、服务商签订的长期合同，也因子公司的违约到赔偿大量的违约金。
二、可采取的措施
针对子公司现存的上述主要问题，我个人认为可采取以下几种相应的措施，力争使公司的面貌为之焕然一新。
（一）承接任务，给足利润
国有企业子公司的成立，必定要承担母公司需解决的棘手问题，而母公司将需要解决的任务分配给子公司未能充分考虑子公司的实际情况，子公司刚成立，相关的制度规章以及管理能力并没有相应的匹配，导致子公司前两到三年主要精力完全放在解决母公司分配的任务中。母公司分配任务时，给予帮助，可以派遣相关专业的人员来辅助一到两年，培养起相关的干部职工，让子公司能更快更好的解决母公司的任务，让其有其他精力发展其他业务。其次，解决问题的同时，需对该部分的业务留足一定的利润，让子公司解决一部分后勤管理部分成本，使子公司在经营中利润的缺口少一点，让子公司能减少负重前行。 （二）注重经营，采取利润考核
利润考核是加强子公司核心竞争力的重要手段，从而达到建立子公司长期竞争优势的目的。第一，根据集团整体的战略发展目标来确定子公司的定位，以利润作为子公司的经营考核;第二，根據各子公司的经营特点、发展阶段、管理水平的不同建立有区别的、针对性强的利润考核标准;第三，调动子公司经营班子的积极性，让子公司成为集团开拓市场的先锋队，打破常规、不断创新、积极开拓市场、增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的。而子公司的领导班子人员，必须时刻思考着，如何利用自己的优势，利用好集团这个资源优势，财力优势去创造价值，创造效益，获得营业利润，使子公司自负盈亏，脱离母公司的补贴。子公司经营班子把方向确定了，目标明确了，那么公司上下一心，积极创造收益，则子公司才能利用机制灵活，为自己打造一片天地，成为集团的盈利先锋队。
（三）树立防范意识，规避经营风险
首先，企业在生产经营过程中，难免会遇到各式各样的风险，能否在复杂的市场经济环境中规避风险很大一部分决定了子公司是否能生存下去或者更加进一步的发展。子公司在重大经营事项时，必须向母公司报批，同时母公司应该对子公司经营风险进行管控，指导子公司采取最佳措施应对风险，最大限度地规避风险，尽量规避这些风险所给子公司带来的损失。其次，母公司阐明母公司与子公司关系与权责，在法律上，母公司与子公司都具有独立的法人地位以及与之相对应的独立的经营理财自主权，各自分别承担各自的经济责任。因经营不善导致无法持续经营的，该破产就依法破产。对于经营人员，奖罚分明，是谁的责任就追究谁的责任，是谁的贡献就表彰奖励谁。坚决不能出现撂摊子的事情，避免母公司为子公司承担经济责任的情况。
三、结语
总之，国有企业子公司的管理体系影响着国有企业的稳定发展，只有构建一定原则的管控模式，明确子公司科学合理的组织与职责，激发经营管理者的主动积极性，才能在竞争中立于不败之地，促进企业的稳定发展。
参考文献：
[1]任伟林.国有企业集团母子公司管控模式研究[J].武汉理工大学，2012.
[2]舒景.国企集团母公司对子公司管理四大怪象[J].首席财务官，2013.
[3]徐正惠.浅谈新形势如何加强企业财务管理[J].现代商业，2013.
（作者单位：贵州省广播电视信息网络股份有限公司）
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-15081404.htm
