新雀巢帝国
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作者: 李少卿 熊元
通过接连并购，雀巢如老树盘根般，把触角伸到中国食品快消行业的每一个角落。
在雀巢的规划中，2020年新兴市场对营业收入的贡献率应达45％，而当前这一数字仅为31％。
2011年12月23日，国内的“糖果大王”徐福记正式在新加坡证券交易所摘牌，这意味着徐福记正式拥有了新的东家――雀巢。这场持续半年的收购项目，最终以商务部通过雀巢出资17亿美元收购徐福记60％的股权而告终。此次收购的尘埃落定，引发了国内食品快消行业的巨大争议，有业内人士表示：“在中国，正在形成一个外资食品的新帝国。”
这种担忧并非空穴来风。雀巢在收购徐福记之前，已经以同样的方式拿下了国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭食品集团有限公司60％的股份。“虽然徐福记和银鹭从整个食品饮料行业来看，算不上量级特别大的公司。但是，这两家公司在细分市场里都有很大的市场份额，而这些领域恰好是雀巢中国以往所缺乏的。”在长期研究食品快消行业的正略钧策咨询公司合伙人闫强看来，雀巢在中国总是“润物细无声”，不像可口可乐、达能，一举一动都能引起满城风雨。但是，不经意间它已如老树盘根一般，把触角伸展到了食品快消行业的每一个角落。
多而不精
无论在全球市场，还是在中国市场，雀巢一直扮演着“并购狂”的角色。雀巢董事长包必达一直被外界称为“4％先生”，在他看来，企业停止增长就是死亡的开端，而并购是实现增长的重要手段。他坚持公司的营业收入每年要增长4％，并且告诫公司所有人：“首先是规模，其次才是利润率。”因此，雀巢渗入每一个行业，首先追求的都是在量级上超越对手。
雀巢在中国的第一次大规模并购始于上世纪90年代。当时，中国的调味品行业正处于年总产量超过1000万吨、年产值在300亿元以上的快速发展期。各国食品巨头也都看中了中国这块风云突起的市场，联合利华更是在以243亿美元的天价成功并购美国百仕福食品公司之后，借助百仕福旗下的家乐鸡精成功打人中国市场。为了压制联合利华在中国市场的势头，雀巢在1999年分别收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各80％的股权，强势将中国本土鸡精的第一大品牌太太乐揽入怀中。紧接着，又在2001年收购了中国西南地区最大的鸡精生产商豪吉鸡精。这一连串的并购行为，再加上旗下原有的美极鸡精，雀巢立刻在中国鸡精市场拥有了超过80％的市场份额。
此外，为了抗衡联合利华在冰激凌市场的优势，雀巢分别在1997年和1999年收购了上海福乐食品和广州五羊冰激凌。虽然仍然落后于联合利华在整个冰激凌市场16％的份额，但是雀巢也占据了不小的市场。通过这一系列的并购，从1997年到2004年，雀巢在中国区的销售额就整整增长了4倍。
然而，并购虽然是雀巢打破不同国家、地区之间经济壁垒及进入门槛，迅速获得市场准人证最有效的方式，但是，雀巢的利润率却无法与企业规模匹配。一直以来雀巢的利润率都只能在10％左右徘徊，而其老对手卡夫、达能等利润率常年都保持在20％以上。另外，由于战线过长，雀巢的收购往往面临多而不精的局面。
就在雀巢收购徐福记通过国家商务部审批的同时，雀巢关闭了12年前收购的第一家冰激凌生产厂上海福乐食品有限公司。欧睿信息咨询(EuromonitorInternational)的数据显示，雀巢在中国冰激凌市场位列第四，2010年销售额为9.23亿元，占据3.2％的市场份额，远远落后于国内品牌蒙牛(17.3％)和伊利(15.2％)，甚至不到联合利华和路雪(7.4％)的一半。
事实上，雀巢多年来收购的企业虽多，但真正能占主导地位的却很少。在收购银鹭和徐福记之前，雀巢除了依靠太太乐和豪吉长期占据了中国调味品市场绝对领先地位之外，在乳业、饮料、糖果等细分市场都处于中下游的位置。最为讽刺的是，在饮用水行业中，雀巢作为全球最大的瓶装水生产商，拥有超过70个瓶装水品牌，但在中国饮用水市场，雀巢所占的市场份额却在前7名之外。
因此，雀巢的冰激凌业务主管赫尔福・卡特林曾坦言：“未来，雀巢必须要在业务模式上进行调整。”
改弦易辙
关闭上海福乐食品有限公司正是雀巢改变在华策略的开始。
以往雀巢的战略目标以规模优先，利润其次为准则。但长期的高投资、低回报，即便对于“体格强健”的雀巢来说也难以承受。2009年雀巢的利润6年来首次出现下滑，净收入减少了2.8％。在这样的情况下，雀巢开始更加重视投资回报率。具体的做法是，放弃一些市场份额不高、利润空间又小的弱势市场或区域，加强对二三线城市的布局。以往，雀巢大部分的投资都集中在一线城市或者沿海发达地区。如今这些市场不仅竞争相对饱和，而且经营成本也很高。相反，在内陆的许多二三线城市还有很大的发展空间。
因此，2010年，雀巢在收购深圳景田百岁山失败之后，果断地拿下了云南山泉。云南山泉虽非全国性的大品牌，但在云南市场渗透率约有80％，占有率为40％，销售网络覆盖云南省95％以上。
同时，雀巢也开始加大对投资回报率高、有增长潜力的行业的投入，尽快弥补自身产品线上的不足。事实上，在收购云南山泉之前，雀巢更多的精力都集中在欧美市场。从2001年到2009年，雀巢在欧美市场至少耗费了300亿美元用于收购。而在中国市场，长达9年的时间里雀巢并没有什么大的动作。
但是，近年来随着全球消费市场的此消彼长，以中国为代表的新兴市场消费能力快速增强，雀巢开始重新意识到中国市场的重要性。2010年，雀巢在中国的销售额增长近15％，达到204亿元，但却只占雀巢全球销售额的2.55％。
因此，雀巢首席执行官保罗・巴尔克在2011年为雀巢定下新的发展目标。他要求，到2020年新兴国家市场对雀巢集团营业收入的贡献率要达到45％，而当前这一数字仅为31％。要扩大发展速度，收购市场增长潜力巨大的本土品牌，是比单纯建厂或者扩产更快捷的方式。
帝国雏形
“近期瑞士法郎的升值使得雀巢在全球的收购成本更为低廉，在这样的情况下，雀巢需要的就是以资本换时间和空间。”在闫强看来，由于国内食品细分市场的很多潜力企业也处在发展的关键期，它们很难抵御雀巢资本和品牌的影响力，双方极有可能一拍即合。再加上食品饮料行业的市场集中度通常并不高，且进入门槛低，雀巢的收购行为所受到的反垄断压力并不是太大。
饮料行业是雀巢非常想进入、却一直没找到机会的行业。2010年，在看到茶饮的市场份额不断扩大后，雀巢把进入饮料行业的切入点选定在了茶饮上。不过，雀巢虽然卖了20年茶粉，但做饮料并不在行。在这样的情况下，雀巢选择了和在茶饮上同样郁郁不得志的可口可乐联
手，推出了雀巢“冰爽茶”和“原味茶”系列。
两个“失意者”的联合在一定程度上达到了预期目标，“雀可”的产品在当年茶饮销量中挤进了前三名。不过，要超越康师傅和统一这两个加起来市场份额已超过60％的企业，显然-不太可能。在这样的情况下，雀巢看中了银鹭。
雀巢媒体公关部负责人何彤告诉记者说：“我们和银鹭一直保持着良好的关系，银鹭也是‘雀巢咖啡’即饮咖啡在中国的受委托加工方，基于企业理念和文化的接近，两家企业最终选择了联合。”不过，“关系亲密”之外，雀巢更加看重的是银鹭在八宝粥和蛋白饮料市场具有的统治地位，这两个品类正好填补了雀巢在罐头和复合蛋白饮料市场领域的空白，为日后全面争夺饮料市场奠定了基础。
而糖果市场是近期中国食品工业中发展最快的行业之一，近几年来，中国糖果巧克力市场一直保持着8％12％的年增长率，高于全球糖果巧克力市场年增长率近6个百分点。从2005-2010年，包括巧克力、糖果和口香糖在内，中国糖果市场的年销售额增长63％，达到92亿美元。
不过，面对如此庞大且潜力无限的市场，雀巢的市场份额仅占2％，在所有厂商中名列第五，落后于美国玛氏、卡夫、联合利华等竞争对手。雀巢自然不会甘心。早在半年前，雀巢就把目标瞄准了国内糖果龙头徐福记。
巧合的是，当时徐福记一直苦于难以开拓海外市场。徐福记副董事长徐沆多次表示“不以排名大陆市场第一为满足”，希望能以大陆为起点，把徐福记的品牌推向全世界。为了打开销路，徐沆长期往返于美国和日本之间。但是，即便如此，徐福记2011年半年报显示，其超过99.5％的产品的销售地仍然是中国。
为迎合徐福记的这一迫切需求，雀巢向其提出了“利用自身的品牌优势，帮助徐福记最大限度地拓展市场，并且保证徐福记的独立性”的条件。面对如此吸引人的诱惑，徐福记最终选择了联手雀巢。而雀巢在收购徐福记之后，不仅借助其原有的3.9％的市场份额一举成为国内糖果行业的老大，而且还得到了徐福记渗透全国的128个分销团队和20118个直接零售点，顺势完成了对中国二三线城市的拓展和布局。
在收购银鹭和徐福记之后，雀巢已经在调味品、八宝粥、蛋白饮料和糖果行业中占据了统治地位。目前，又有消息传出，全球最大的婴儿奶粉公司之一惠氏也成为雀巢的猎杀目标。一旦这笔交易成功，雀巢又将会在婴儿奶粉市场占据更为重要的位置。
至此，雀巢的食品帝国已现雏形。这不仅对于卡夫、达能、联合利华等雀巢在全球市场的老对手影响很大，对于正处在上升势头的国内本土食品企业来说也更为不利。“雀巢的收购行为本身也许并非最为可怕，但它很有可能会引起连锁反应。”在闫强看来，其他国际食品巨头不会坐视雀巢独霸中国市场，必然也会依靠强大的资本，在最短的时间内撬动市场。一旦新一轮的收购潮出现，国内本土食品企业的生存空间就会更加受限，中国食品行业很有可能再次面对“列强争霸”的局面。
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