中小学管理中的“故事领导”

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　　[摘要]“故事领导”以平等、沟通与理解为核心精神，应用于学校管理可增强管理的效能，提升组织成员的向心力，并促进学校成员间的积极合作与知识分享。中小学管理中的“故事领导”应首先以校长为主体建立学校故事资料库，并以反思实践者的身份在应用原则的指引下逐步展开领导过程，同时进行有策略的有效评价。“故事领导”的有效实现还需要校长具有一定的“故事意识”及相应行为，并在与其他领导方式交替使用中科学客观地对其进行评价。
　　[关键词]故事领导；校长；学校管理
　　[中图分类号]G471
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1002-4808{20lO)03-0083-04
　　
　　在传统的科层化等级管理制度及理念影响下，校长一般沿用直接命令、监控式领导方式，将领导行为作为校长的个人行为，忽略教师的自主意识以及对于学校工作改进的建议。这造成了校长和教师以及其他领导者和教师之间的冲突与对立，致使学校任务难以完成。为符合现代学校管理将学校作为松散组织、强调教师在管理中的作用等理念，如“故事领导”等更为人本化的领导形式应得到重视并加以应用。
　　
　　一、故事领导的内涵及其在中小学管理中的价值
　　
　　生活由故事构成，学校管理活动也是在产生故事和讲述故事的过程中展开的。“故事领导”(story-leadership)是通过讲述或以其他方式呈现与领导情境相匹配的故事来影响被领导对象，达成领导目的，并实现组织目标的一种领导方式。其核心精神乃平等、沟通与理解，认为领导者应运用故事启发被领导者并传达思想，并组织讨论和教师或其他学校人员就自身独到的观点和行为模式展开交流，进而所有成员之间建立充分信任的关系。 “现任校长很注重我们发表意见，认为我们在学校长时间的工作有很多经验帮助学校，我们把以前经历过事件的经验教训说给校长，他接受了很多。”①可见，在学校管理中运用故事可以协调领导者与被领导者之间的关系，也有利于学校改进与发展，总体上，学校管理中运用“故事领导”有如下益处。
　　首先，“故事领导”能增强领导行为的效能。“故事领导”将故事与领导有机结合，淡化行政职能，通过故事选择、设计的文化内涵与寓意，展现领导者的信念、价值、内涵与睿智等特征，且因其采取更平和、更人本化的方式和教师沟通，使领导者增加了知性与感性的魅力。此外，故事本身与人的兴趣紧密结合，且交流过程非常轻松，容易进入人的潜意识层面。这种有穿透力的交流方式更能实现领导与教师心灵的沟通，吸引当事者主动参与对话过程，并积极理解、思考问题。
　　其次，“故事领导”能增强学校成员的向心力。第一，“故事领导”的使用有助于营造和谐学校文化。故事能有效达成思想文化的共享，并调整人的已有观念。将故事应用于领导过程，能高效传递学校课程或学校发展的目标与核心价值观，使共同的愿景深入教师内心，进而有利于共同营造一种特定的、整体性的学校组织文化。第二， “故事领导”有助于激发教师的积极行动。“故事领导”强调教师以个性的方式朝向学校的核心规划愿景前行，尊重其主体性，调动教师寻求自我价值的动机，进而诱发其行为。
　　最后，“故事领导”可以实现学校成员间的积极合作与知识分享。“故事领导”透过分享与沟通、信任与理解潜在地影响教师的价值观和行为模式，改变传统领导与教师对立、教师与教师分隔的局面。同时， “故事领导”能很好实现合作与分享。比如，在解决教师间的利益冲突时，它表现为一种思想、行为模式的类比，让教师自己思考，选择更恰当的思想和行为方式。教师故事会能激发教师的表达欲望并深化聆听深度，是分享经历并引发反思的有效途径。校长可采取教师故事会的领导形式，引导教师说出自己的故事，尊重教师的故事，实现教师间个体化故事的分享。
　　
　　二、“故事领导”在中小学管理中的应用
　　
　　学校管理通常需要处理包括引发行动、促进合作、传达价值、勾勒愿景、建立品牌等常规任务和包括争取信任、平息谣言、解决问题、改善关系、化解冲突等校长需要面对的突发事件，这要求“故事领导”不仅是叙述故事，还需要充分准备合适的故事并对事后产生的效果进行评价。}{]由此， “故事领导”的应用主要包括建立故事资料库、应用故事进行领导和对领导效果进行评价三个过程。
　　
　　(一)建立故事资料库
　　随着新课程改革的不断深入，校长面临着不断多样化的领导情景，一个重要困境就是不能感性直观地表达观点并启发教师。有校长在访谈中指出：“有时候很想找一些素材说服教师，但总找不到合适的案例。”校长不能针对问题选择合适的故事题材，说明“故事领导”首先应该收集多元化的故事，即建立故事资料库。
　　首先，确定故事分类标准。“学校中发生了很，多有意义的故事，但一般没专门收集，也不知道怎么去收集。”这种现实问题决定了我们首先应设计故事收集标准。我们认为，可以以“故事主题”为一级分类标准， “故事类型”为二级分类标准。“故事主题”可根据故事的应用情境划分，比如按照学校文化商讨、课程与教学模式交流等；也可以根据故事的结构心理功能划分，法国叙事学家布雷蒙(C.Bremond)将其划分为连接式、镶嵌式和两面式三种。连接式适用于复杂故事，并因为有故事背景的铺垫而长于制造氛围；镶嵌式可以随意地在故事的开头、发展和结尾增加故事，有利于强调或修饰需要提出的部分；两面式是指同一个故事中，有两个对比的角色和故事发展历程，长于表达主张或给人以启发和提示。由于存在这样的故事“骨架”，可以通过不同方式的组合、创生故事，以运用于不同情境。为方便校长灵活运用故事，对于同一类型的故事，应注明故事逻辑、不同叙述方式的着重点以及可能的叙述建议。“故事类型”则可根据故事来源(生活故事、文化故事、文学故事)予以确立(图1)。另外，需要建立一个可供检索的系统以提高故事检索效率。
　　其次，故事素材收集多元化。除了书籍、大众媒体等校外故事收集渠道，校内发生的故事更具有直接和潜移默化的教育意义，学校可以收集建校者、杰出教师与校友、领导人员以及学校当下的人物与事迹，甚至是学校所在地的文化古迹、历史人物等方面的故事，启发、激励、规范学校成员。同时，学校的开放性决定了学校间的有益经验可以相互借鉴，同区、省甚至全国的校长都可加强联系。交流分享学校故事以及故事应用的经验建议。再次，面向未来收集故事。除了常规领导情境，校长还面临许多难以控制的特殊情境，而故事启示又是特殊情况如辟谣、解决纠纷、分歧等问题解决的有效方式，应用机率高。为提高故事素材对特殊领导情境的针对性，故事收编人、校长以及教师群体要经常处于互动之中，了解各方尤其是教师群体亚文化的变化趋势。
　　最后，有效管理故事资料库。“学校历史悠久，有很多感人的事迹，但时代变了，对很多教师

的触动并不大。”故事的“不适应性”需要有效管理故事资料库，校长和故事收编人应注重“故事”的日常管理和故事实施后的反馈管理。日常管理主要指随时添加高质量的故事，并根据学校文化建设而作出调整；实施后管理指根据故事的应用频率、实施效果、教师反馈和校长总结以及针对性的调查来评估故事及资料库的质量并作出调整。值得注意的是，故事使用过程中应有针对性的根据校长的人格特征和领导风格确定收集取向。
　　
　　(二)应用故事进行领导
　　“有时候给教师讲一些关于优秀教师成长之路的故事，不多，也没想过去有意识地设计故事来表达我的思想。”有些校长不自觉地运用到了“故事领导”，但使用频率较低，缺乏有效策略，也没有类似的培训予以支持。我们认为校长在应用过程中应注意以下问题。
　　首先，“故事领导”在学校情境中的应用原则。在故事领导过程中，校长需准确把握所面临的问题，并按照一定的原则选择或者创生故事。其一，针对问题核心选择故事题材，并理清故事脉络。校长所设计的故事如果不能说明需解决的问题或叙述设计过于混乱，很容易引起教师的批判和反感。其二，故事寓意与教师生活情境有关联性。如果故事意境与教师在所面对的问题中所扮演的角色相距甚远，教师会以一个旁观者的角度对待问题，而不是去感受问题、内化思想，就会达不到领导效果。其三，注意“卫星事件”的渲染作用。故事事件有“核心事件”和“卫星事件”之别。“核心事件”是故事发展的主脉络，而“卫星事件”是指作为环境影响和充实故事情节的事件和场景。鉴于教师思维成熟度较高、思考比较全面和人性化，这要求校长在设计叙述情节及信息安排的过程中，注意核心事件的清晰程度，并根据所传递的核心信息有针对性地删减或添加故事中的“卫星事件”，以加强故事的震撼力。
　　其次，注重故事领导应用的三环节。一般而言，应用故事领导有三个环节：一是故事导入，意在营造心理氛围，为被领导者理解、思考故事做铺垫，使其自然过渡到故事叙述；二是故事呈现，意在通过故事传递主旨信息，以避免信息传递浮于表面；三是故事评论，意在通过讨论以确定被领导者准确理解领导者的信息，并引导被领导者进行相关的思考。其中，故事呈现是三环节的重要枢纽，校长要有针对性地设计其应用策略。故事呈现有口头叙述、音像制品、文本或网页等渠道，如通过树立学校历史人物雕像，设计学校独有的图腾崇拜，并创生故事传递学校愿景。此外， “故事领导”不一定要针对直接的被领导者，校长还可以采取跟旁人说或在众人面前说的形式，用恰当的故事把信息传递出来，避免因问题尖锐而发生争吵。
　　最后，校长应是反思型实践者。要成功发挥故事在领导过程中的影响力，校长必须既要懂故事，又要懂教师。故事叙述通常在日常对话中完成，为了自然且迅速地带领教师进入故事世界，校长必须谙熟故事叙述的技巧，并根据自身的性格和领导风格以及教师与所述故事的特点，调整故事叙述的情绪、语言和语态。比如，在叙述故事启发教师思考面临困境的时候要合理利用微笑让教师感觉信任与温暖。并合理利用停顿，给予教师思考问题的空间。而在叙述语态上，要合理地综合利用描述式、评论式和表达式语态。此外，校长应有意识地加强有关故事学、心理学以及组织理论等知识学习，并练习故事叙述技巧和进行经验总结。
　　
　　(三)领导效果评价
　　任何领导行为都需要评价，以提高领导效率。“讲故事的时候一般都是想到哪儿，说到哪儿，没太考虑过应用的效果问题。”有校长应用了“故事领导”，但没有及时反思和评价，很难提升故事领导水平，这从侧面说明我们应通过评价“故事领导”提高管理效率。 ，首先，找准“故事领导”的目标。根据组织行为学的观点， “故事领导”评价应主要考虑即时问题的解决状况和领导行为对组织的长效影响。第一，分析及时问题情境并作出目标判断。如果校长的目标是传递学校发展的规划和愿景，那么评价就应着眼于教师或其他学校人员对愿景的理解和内化程度及行动状况；如果需要解决人际冲突，那么评价的标准自然变成冲突的改善情况以及教师对处理和思考此类问题的意愿和方式有何变化。第二，关注故事领导行为对学校文化建设及教师成长等的影响。学校特色文化建设是“故事领导”的重要目标，教师成长是终极价值， “故事领导”评估应为围绕这两个层面展开。
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　　其次，设计评价维度。“故事领导”评价围绕故事设计理念、设计方案、叙述水平以及讨论环节等内容实施。第一，理念评价维度。“故事领导”的设计理念要关注理念对问题情境的针对性和适切性、理念的时代性与现实性以及理念对组织文化的贡献度。第二，明确“故事领导”的设计方案。方案主要包括故事选择和叙述结构设计，评价相应地关注故事素材与核心问题和领导对象的匹配性、叙述结构所营造的心理氛围的适应性以及故事脉络和叙述重点的清晰性。其三，基于发展的评价结论。由于“故事领导”应用情境具有个性化特征，且其评价目的在于校长反思提高，所以评价结论应以描述性判断为主，并辅以校长的总结感想。
　　最后，分阶段实施评价。“故事领导”的评价主要分为两个阶段，一是交流过程中的反馈分析，主要是观察听众的反应和与听众的深入讨论。在叙述、讨论的过程中，被领导者从神态、姿势等方面会有一定的反应，由于“故事领导”过程比较放松，这种反应的真实度较高，可以直接判断被领导者的接受状况。但校长也应注意技巧，避免教师因避讳与领导意愿相悖而掩盖真实信息。二是事后观察与领导效果资料收集。领导效果存在一定滞后性，且成效的长远性和影响范围要经过一定时间才能判断。因此，校长要留心被领导者的行为表现及其变化，或通过邮箱等其他形式了解他们的相关感想和意见，判断领导效果。
　　
　　三、中小学管理运用“故事领导”应注意的问题
　　
　　作为一种新型的领导理论，故事领导将故事运用于领导情境中，旨在应用故事与领导结合的优势增强管理的效能。但由于故事的特点、与领导职能的结合及其学校领导环境的众多特殊性， “故事领导”在其应用的过程中有特殊的要求。
　　
　　(一)校长应提高“故事意识”及增进相应行为
　　校长是否具有“故事意识”及相应的故事行为是有效“故事领导”的关键。首先，由于意识主要通过行为而得以体现与提升，校长应提倡和积极推动故事资料库的建设，自己动手、动脑收集校内外故事并根据应用经验总结不断优化。其次， “意境化”应用故事。故事叙述需要真情实感，需要真切的体验以及校长自身的深入理解和思考，校长应深加工故事蕴意，创造性地应用，并避免应用过程中的牵强与刻意。再者，在实践中提高应用技巧。不同的故事有不同的应用场景，如生活故事一般不适用于领导管理中特殊状况的问题解决，而文化故事与文学故事在领导过程中以隐喻的形式出现，不直接映射现实中的个体，不会触及被领导者的心理底线，适用范围广。这要求校长学习故事应用原则并结合实践不断提升“故事领导”的技巧与水平。
　　
　　(二) “故事领导”与其他领导方式交替使用
　　“故事领导”有其应用场景的局限性，即必须有精当的故事题材配合校长周全的设计，它在领导情境中的运用，应与其他领导方式交错进行、间隔实施。其一，在其他领导方式中穿插“故事领导”。“故事领导”在一定程度上是因为其新奇有趣而胜过简单说教的领导方式，因此，领导者在其他领导方式的应用中，应不断根据人物、时事、理念等创新故事的情节和内容，以吸引教师的注意力，产生整合效应。其二， “故事领导”中贯穿其他领导方式。―个故事、一类故事的重复使用，往往会使教师厌倦故事领导，这要求校长所传递的理念比较深刻、新颖，以此引起教师思考，同时如果适时提供其他不一样的领导方式，也能提高教师对于按部就班领导模式的免疫力。
　　
　　(三)科学客观地进行评价
　　“故事领导”应结合适时评价和结果评价，并综合其他评价方式以改善领导行为，达成领导行为对组织建设的积极作用。其一，收集反馈信息，积极调整领导策略。故事领导过程是一个交流过程，校长应及时正确、客观判断被领导者的想法，并及时根据其正向或负向的影响调整领导策略。其二，客观进行结果评价。结果评价为“故事领导”的持续推进提供了重要的支撑，这就需要结合适时评价，对领导过程中的各种信息进行全面梳理和提炼，逐步达成科学的结果评价。其三，结合整体领导评价。“故事领导”的评价应该站在领导行为的整体协调和组织长远发展的高度，并非为了评价其效果而对其关注。
　　(责任编辑　杨　清)

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