房地产企业如何做好项目成本预算管理

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　　房地产业作为国民经济的支柱产业，是近年来消费和投资的热点。随着国家的宏观调控、房地产行业内部洗牌的来临，房地产企业市场竞争的形态、内涵、方式也必将发生深刻的变革，房地产预算管理已成为各房地产企业在竞争中取得优势的重要法宝。
　　作为预算管理的重点――项目成本预算管理，不仅体现出企业是否有竞争优势，有时甚至决定了一个房地产企业能否生存下去。对很多习惯于粗放型管理的房企来说，从大手大脚花钱到成本的精打细算是一个艰难又不得不进行的转型。但从目前看来，中国房地产企业成本管理手段及方法还很粗放，存在成本预算不精、管控不严、责权不清等一系列问题。究竟如何提高房地产成本管理水平?通过提高项目成本预算管理水平将是一个重要途径。
　　
　　一、房地产企业成本预算管理的特点及重要性
　　
　　房地产成本预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内生产、经营及财务成果的综合管理系统。成本预算管理正逐渐成为房地产企业提升企业综合管理水平的一种方式，进而帮助房地产企业实现精细化管理，最终实现其战略目标。
　　房地产项目的每一项经济活动将影响房地产项目成本费用。搞好项目成本预算管理项目成本预算编制、预算执行的过程控制、预算执行情况的分析，将会使成本预算算得精、算得准，成本控制控得住、控得好，有效提升管理水平，确保预算目标早日实现。
　　
　　二、运用前置成本控制手段，做好项目成本预算的编制
　　
　　房地产企业新项目的开发通常面临很大的经营风险，这是因为企业必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。因此，在新项目开发初期必须进行项目成本预算的编制。
　　
　　(一)成本预算的编制必须打破设计先行的传统管理模式，设计阶段已决定了房地产项目成本的大格局，因此房地产企业的项目成本预算应走在设计的前端，1，弄清项目开发准备达到的目标，花多少钱达到怎样效果；2，对同类产品成本案例进行调查、分析；3，根据项目占地面积、容积率等指标对项目进行整体分析、定位，对项目设计过程中涉及用材、施工、装修等提出成本配置建议，为项目成本预算编制提供支持和参考。
　　
　　(二)项目成本预算的编制
　　1　成本数据库的建立
　　企业通过搜集和积累项目开发全生命周期的成本数据，经过处理后总结形成各类成本、费用指标。利用这些数据，为企业运营决策及新项目的开发提供参考，以达到成本最低和市场利润最大化。分产品类型、分前期成本、过程中成本、后期成本、费用等几大类，融入同行类似的项目成本数据综合后，形成完整的数据库。成本数据库的建立，可以为本项目成本预算提供参考，又可以为下一个项目成本预算提供经验数据作参考，本项目的最终成本结算又为成本数据库提供全新的实践数据，使之不断完善。
　　2　成本预算的编制
　　项目成本预算是房地产开发企业以开发项目作为预算对象，对项目建设中将会发生的工程开发成本、开发间接费用、经营收入、项目利润、借款计划等内容进行的整体预算。预算工作不是单一部门或单个人的管理行为，预算工作内容涉及到企业的工程、营销、管理、财务等各个方面和部门，它环环相扣、密不可分，构筑了整个预算体系，最终表现为财务预算。项目成本核算预算所涉及的前期研发、工程管理、营销策划、资金融通等部门需共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，利用成本数据库信息分工编制预算。根据房地产开发项目的类型、占地面积、建筑面积、可售面积等相应信息，营销部负责收入预算和营销策划、广告、宣传费等费用预算；工程部负责前期研发、设计、建安、基础、配套设施等成本项目的预算；行政部负责管理费用的预算；财务部负责资金融通、税费及其他费用的预算。财务部应对以上预算审查编制依据、项目内容、工程量计算、定额套用等是否真实、完整、正确，并加以分类、汇总，形成项目总预算。经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
　　在根据审核后的预算进行具体执行的过程中，如遇到客观环境变化、原材料价格上涨、工程变更、项目销售需要等原因需对预算数据进行调整时，应有完整的书面文件和相关资料作为调整的依据并经最高决策层审核通过。
　　
　　三、预算的执行控制
　　
　　(一)提高对设计管理的预控，加强设计阶段的项目成本预算控制
　　设计管理是项目成本控制的关键着力点，直接影响房地产项目成本预算的执行。在项目成本预算管理的设计阶段控制中，要避免两种现象：一是不计成本地追求设计效果；二是成本不合理导致品质丧失。
　　房地产企业在预算管理的执行过程中，(1)择优选择设计单位。可以通过招标和方案竞赛，缩短设计周期和优化设计方案，加强项目技术和政策的把握，做好与设计项目负责人的沟通，开展设计公司间的交流和竞争。(2)通过合同对勘察设计单位明确规定责任，完善设计标准，规定设计限额(造价、主材消耗指标，如每平方米钢筋用量等)，并和设计费挂钩，增加设计变更及修改的限制条款等，以改变设计单位“重技术、轻经济”的观念，避免设计节点把握度差，导致施工过程矛盾多，细部设计缺失等问题的出现。(3)坚持设计全过程优化，建立专家会议评审制度和内部各阶段图纸审核制度，关注影响成本的重点地形的处理、产品的分布、交通规划、景观处理、钢筋及有关材料对成本影响：道路标高、地形标高与土方的关系等、使项目成本预算管理在前期设计阶段中就得以落实。
　　
　　(二)施工招投标及施工过程中的控制
　　1　施工招投标控制
　　土建、水电安装等工程招投标中。房地产企业确定中标的主要依据是价格合理、能保证质量和工期、经济效益好、社会信誉高等。但应注意并防范一些投标企业在编制预算时故意漏项、缺项，以达到低价中标、高价决算的投机目的。对于投标企业的项目报价以及提供的企业资质证书等资料，房地产企业必须进行严格的审定，以保证自身利益的最大化，帮助自己实现项目开发“成本低、质量好、工期短、效益高”的开发目标。
　　2　材料的量、质、价的控制
　　材料、设备在工程的建安造价中约占70％，工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容，对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络，及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货，应货比三家，也可采用招投标方式采购，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。同样的材料设备，由于产地档次不同，价格会有差异，就是同样品牌的设准备由于销售代理级别不同，价格也会有差异。要树立成本意识，形成控制成本机制。非甲供材料，可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货，可以推荐相关厂家进行类比；同时要控制材料的采购价格，监督材料的质量，在保证质量的前提下 合理限价。
　　3　设计变更的有效控制
　　变更的提出来自于建设方、施工方、设计方、监理方及内部有关部门或客户要求，所以针对变更，公司必须与原有归口部门并由专人负责统一管理，以减少很多不必要的变更，并且可以减少由于变更随意造成增加成本、延误工期、产品品质变化、与原有标准不统一的风险等。
　　4　施工过程中鉴证的控制
　　签证是在施工现场由业主代表、监理工程师、施工单位负责人共同签署的用以证实施工活动中某些特殊情况的一种书面手续。由于现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，在实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素。现场签证以书面形式记录了施工现场发生的特殊费用，直接关系到房地产企业的切身利益，是工程结算的重要依据。
　　做好现场签证工作，必须增强现场签证的控制意识，提高现场签证人员的业务素质，加强职业道德教育。根据项目特点对签证人员有针对性地加强业务培训，使他们掌握一些基本造价知识，做到既熟悉现场实际情况，又熟悉有关规定，能充分掌握所有的信息和数据并进行分析处理，把好签证内容关，以便使项目成本预算得到有效控制。
　　
　　(三)资金预算的监控
　　房地产企业为保证开发项目成本预算的顺利执行，应编制项目支出的资金预算并保证其顺畅运行。按照工程进度和合同约定的付款时间以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期、企业整体资金状况，编制年度资金预算并细化到每月，据以对日常资金支出进行动态控制。在资金预算的执行过程中要注意合理安排、处理现金支出，保证企业资金正常流转及相对平衡。
　　
　　四、以预算执行的偏差分析强化项目成本预算的执行
　　
　　房地产企业对照项目的预计目标，通过偏差分析，可以掌握项目成本预算的运行状况、取得的成绩、存在的问题及环节，以及查找问题产生的根源。
　　各职能部门负责对本部门预算执行情况进行动态分析和专项分析，财务部负责对预算的总体执行情况进行综合分析，并撰写预算执行情况分析报告。针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，包括可控因素与不可控因素，差异分析应该着重可控因素对差异造成的影响，提出相应的解决措施或建议，纠正预算的执行偏差，确保预算目标的完成。
　　总之，房地产企业的项目成本预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。项目成本预算管理的编制仅仅是基础工作，关键是制度的执行，最主要的工作是权、责、利的统一、约束机制和激励机制的统一，把企业管理的方法、策略融会贯通于预算执行的全过程，最终形成全员和全方位的预算管理体系。
　　作者单位：苏州建设(集团)有限责任公司
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