高职院校组织形态变革刍议
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[摘要]相较传统意义上的学校教育组织，高职院校在组织形态上不断面临着更多、更新的冲击。是坚持传统还是适应未来？从显性特征看，高职院校既是学校，更是平台;从办学宗旨看，高职院校既要服务，更要回应;从发展路径看，高职院校既要合作，更要融合。当前，高职院校组织形态面临自身发展、外部环境、政策推动三个方面的压力，存在着组织结构不灵活、协同机制不健全、管理服务不适应三个方面的现实困境，并至少已经呈现出压力感知更敏锐、协同机制更有效、职能划分更优化、组织文化更开放四个方面的变革趋向，值得政策制定者和院校实践者关注并积极应对。
[关键词]高职院校 组织形态 变革 压力 趋向
[作者简介]吴一鸣（1978- ），男，安徽桐城人，安庆职业技术学院，副研究员。（安徽 安庆 246003）
[基金项目]本文系2016年教育部人文社科规划基金项目“供给侧改革视阈下高职院校社会服务能力建设与评价研究”（项目编号：16YJA880050，项目主持人：吴一鸣）和安徽省2018年度高校学科（专业）拔尖人才学术资助项目（项目编号：gxbjZD78，项目主持人：吴一鸣）的阶段性研究成果。
[中图分类号]G710 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2019）06-0005-07
“组织形态又称组织结构模式，它是建立组织的秩序和权力框架，是组织各部分之间关系的一种模式”①，界定了“对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式”②，也可以“视为组织整体的外在表现，包括组织的结构形式和行为方式两部分”③。职业教育作为与经济社会发展联系最为紧密的教育类型，其校企合作、工学结合的人才培养体系让高职院校相较传统意义上的学校教育组织，在组织形态上不断面临着更多、更新的冲击。是坚持传统还是适应未来？毫无疑问，这是高职院校存在和发展中所面临的一个重要课题。当然，是坚持或适应，其实在很大程度上不是高职院校自身所能决定甚至选择的。但就这个问题开展讨论，显然还是有很大价值和意义的。
一、对高职院校组织形态的三重认识
改革开放以来，尤其是1996年《中华人民共和国职业教育法》颁布实施以来，随着现代职业教育体系的加速构建，我国职业教育取得了令世人瞩目的发展成就，所有高职院校几乎都经历了波澜壮阔的发展历程。以这20多年的发展实践为基础，我们不妨对高职院校组织形态从三个层面进行梳理。
1.从显性特征看，高职院校既是学校更是平台。近年来，随着慕课（MOOC）的興起，美国学者提出了一个问题，即“面对泛在大学的蓬勃发展，传统的综合型大学将会如何回应？它们将会躲在象牙塔的高墙之内，任由四周的攻城军发展壮大？或是打破藩篱，在空地上建设新天地？”④其实，不仅是所谓综合型大学要思考这个问题，我国的高职院校更要认真思考并回答好这个问题。服务发展的办学宗旨，校企合作的办学方针，让高职院校在教育体系中更具开放性、灵活性，在区域产业体系中则实际承担着技术技能人才“蓄水池”和“加油站”的功能。这也就在本质上要求高职院校不能仅仅作为传统意义上的学校而存在，而更应该显现出其作为平台的意义和价值。
首先，高职院校是产教融合的平台。职业教育产教融合最重要的任务是为产业建设、行业成长、企业发展培育和造就一支技能强素质优的技术技能人才队伍。从我国高职院校实际情况以及产教融合的成本与效益角度出发，面对众多的中小微企业，“一校对众企”让高职院校在产教融合的平台价值显而易见。
其次，高职院校是校企合作的平台。校企合作是建立在合作双方共赢的基础上的，这就需要企业必须具备参与合作的能力和条件。同时，这些不具备参与合作能力和条件的企业，却可能更加需要校企合作所能带来的红利。通过集团化办学、合作联盟等方式多渠道多方式地推动校企合作机制建设和平台创新，在企业需求与职教供给方面形成可靠的桥梁和纽带，是高职院校发展的题中应有之义。
再次，高职院校是资源集聚的平台。随着国家支持职业教育的力度不断加大，高职院校办学基础能力全面增强，但要真正对区域产业发展形成支撑，在很长一段时期内，办学资源的结构性匮乏仍将是一个常态。高职院校需要有效集聚各种资源，包括政府的财力保障和系统的政策支持、行业的业务指导和支持、企业的各类资源投入、社会资本各要素的参与等。
最后，高职院校是服务集聚的平台。面向产业、服务企业，要求高职院校必须对外部需求做出回应。而要做到有效回应，就需要高职院校在校内外资源集聚的基础上进一步进行整合，以提高服务的效率和质量。通过管理体制创新，构建若干社会服务的平台或机制，对高职院校提升社会服务能力具有基础性作用。
2.从办学宗旨看，高职院校既要服务更要回应。服务区域经济社会发展是高职院校的办学宗旨，这是我国职业教育发展的重要特色与基本经验。但就普遍而言，高职院校在服务发展能力上还亟待提升。高职院校必须要增强对区域经济社会发展的敏感性和适应性，对其需求保持并形成积极、有效的回应。
首先，是对国家战略和区域战略的回应。近年来，在国家层面推出了“中国制造2025”“一带一路”“扶贫攻坚”等国家战略和长江经济带、京津冀一体化等20余个区域发展战略。职业教育实际承担着技术技能人才供给的重任，可谓使命在身。这就要求高职院校不能关门办学，要加强对国家和区域战略的研究，结合学校自身条件与优势，在其中找准学校的发展方位，并不断创新和拓展参与路径和渠道。
其次，是对产业建设和行业发展的回应。高职院校在专业建设上不能自说自话，必须与产业发展紧密契合，形成与产业发展相适应的动态调整和优化机制。这也是目前高职院校建设发展中的重要政策导向和基本经验做法。但从实际来看，高职院校对专业结构所进行的优化，多是因为在招生压力的驱动下而做出的一种被动选择。真正通过对产业和行业调研，在充分的科学论证基础上对专业结构进行积极的主动选择，从普遍意义上来说还很稀缺。这种主动选择会带来资源的重新配置以及决策风险的骤然增加，是高职院校管理者持审慎态度的一个重要客观原因。人才培养对产业需求的回应不及时、供给不到位，仍是高职院校尤其是欠发达地区高职院校面临的普遍情况。 再次，是对企业需求和企业战略的回应。实践中，校企合作中“两张皮”现象是最受人诟病之处。形成“两张皮”有很多原因，但高职院校对合作企业的现实需求与发展战略缺少积极、有效的回应则可能是最主要的原因。企业的逐利导向，学校的公益导向，让校企合作中诸如用工需求与实习实训时间的协调、岗位能力要求与课程教学体系的对接等方面，都会形成交锋。这些难题在实践中也许难以协调，但以问题为导向，针对具体问题积极寻求解决方案，也许才是一种建设性态度。事实上，共进共赢本身就是校企合作能够持续发展的前提和基础。
最后，是对技能人才多样化成长的回应。在推进教育现代化的进程中，面对技能人才多样化成长的迫切和现实需求，高职院校不仅要通过推进专业内涵建设、提升人才培养质量将促进就业的办学导向坚持和实践到位，还需要从专业建设、课程开发、学制安排、办学条件、校园文化、社团建设等方面全面改进和优化，为所有在校生和潜在的学生尽可能地提供全方位支持和多重选择的空间。
3.从发展路径看，高职院校既要合作更要融合。没有校企合作，高职院校改革发展就会成为无源之水、无本之木。校企合作涉及多个利益主体，有必要“从创新复杂性的合作思维、保障合作主体的话语权、搭建服务性的合作平台、建立问责制的合作框架、重视外部评估的合作督导等方面入手，变革校企合作的治理路径”⑤。这就需要高职院校以一种更加开放的姿态来拥抱校企合作，不仅要合作，更要融合。这种融合至少要体现在：
首先，是目标的融合。企业需求目标与学校供给目标可能会大相径庭，但一定是可以协调并融合的。这也是校企合作的认识前提。企业需要结合自身需求对高职院校的供给进行评估，确定参与的形式和深度。高职院校也会立足学校办学定位和专业建设定位，对企业的能力和条件进行评估，确定合作的内容和形式。没有合作目标的有效协调和融合，校企合作可能就会流于形式、难以持续。
其次，是战略的融合。有了目标的融合还不够，企业需求是阶段性的，人才培养也是有周期的。在目标的推动下，企业和高职院校还应在合作战略上进行协调和融合。企业参与合作，有的是为满足近期需求，有的是为未来储备人才，有的是为了履行社会责任，有的是为了提高企业声誉，有的是为了寻求服务，不同企业参与合作的“兴奋点”是不一样的。这就要求高职院校根据自身人才培养体系要求，针对不同企业评估确定不同的合作战略。这种评估和确定合作战略的过程，其实也就是战略融合的过程。
再次，是利益的融合。利益能有效实现，是合作能够持续深入的基本保证。不同企业在合作中有不同的利益诉求，而高职院校的利益诉求不仅仅体现在人才培养目标的达成以及社会声誉的保持上，还必须维护好保障好学生的利益。在利益面前，各方之间一定存在博弈，其目标则是共赢。这也就要求学校和企业在合作目标、合作战略的融合基础上，实现利益诉求上的有效融合，在博弈的基础上实现多方共赢。
最后，是资源的融合。有研究认为，校企合作中“企业参与的关键在于交易费用的高低。较高的交易费用是企业消极参与的主要原因，企业参与‘内部化’制度在降低企业交易费用上具有优势”⑥。要推动和实现企业参与“内部化”，企业和高职院校在资源上的融合显然是必要的。沒有资源上的融合，这种合作显然是缺少基础的。这种资源上的融合，一方面体现了对合作目标、合作战略、利益预期的投入和认可;另一方面也对双方共同推进合作提供了保障。但在实践中，这种资源上的融合需要在国家法律法规框架下依法依规进行。这也是教育部等六部门所印发《职业学校校企合作促进办法》的一个重要政策导向。
二、高职院校组织形态的变革压力与现实困境
1.高职院校组织形态的变革压力。从改革开放之初的高等专科、职业大学、成人高校、民办高校、中专校的五年制高职班，5支力量分头探索，分路奋进，到1998年才走上“三教统筹”整合发展的道路，并在此后，“高等职业教育开始统一以高等教育的一种类型现身于社会。”⑦高等职业教育的每一次改革与发展，都推动了各个层次的高职院校组织形态的重大变革。对这些变革进行归因，就会发现无外乎三个方面，一是自身发展上的压力，二是外部环境带来的压力，三是政策推动带来的压力。
首先，自身发展压力。这种压力最好理解。其一，生存的压力。不论是哪个时期，高职院校其实都面临着一定的生存压力，尤其是20世纪90年代中期以来，合并、升格、转型甚至退出，都是高职院校在面对生存压力时或主动或被动做出的变革选择。其二，发展的压力。服务发展、促进就业、校企合作、提升内涵等，都给高职院校不断带来发展上的压力，需要高职院校在组织结构和行为方式上做出回应。
其次，外部环境压力。依据资源—依赖论，学校通过向外部环境提供有价值的产品和服务来交换其任务结构和运作所需的一系列资源。由于更加依赖环境，“学校的内部控制正在减弱，而外部控制却不断强化，学校变革将更具适应性。”⑧高职院校具有极其鲜明的区域性和行业性特征，不仅会直接面对地方政府为发展产业经济而提出的具体要求，也要直接面对行业企业对人才培养和社会服务提出的具体要求，还要直接面对学生及其家长对办学能力和就业质量提出的要求。来自地方政府、服务对象、培养对象的要求，在实质上则会分别通过财政拨款、校企合作、招生和报到等方式，成为高职院校在发展上所必须依赖的重要资源，而这同时也在实质上形成了高职院校发展和变革的外部环境压力。高职院校必须也必然要通过一系列的方法和手段包括组织形态变革来予以回应和化解。
最后，政策推动压力。“现代化的治理体系要求多元利益相关者的共同参与，要求政府分享治理权力。”⑨无论是《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》（2014），还是《国务院办公厅关于深化产教融合的若干意见》（2017），职业教育领域对地方创新、实践创新都给予了极大鼓励和支持。“从制度改革入手，明确相应机构职责权限，增强其工作效能，应是今后完善中央主导下地方教育政策试验的努力方向。”⑩职业教育领域的很多试点，也是有政策支持和保障的。比如，《教育部等五部门关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》（2017）、《教育部等六部门关于职业学校校企合作促进办法》（2018）等。从实践情况来看，政策推动是否有效其实与实践一线的作为与担当是分不开的，相信在政策推动可能形成的刚性压力下，这些试点或创新能得到深入推进，同时必然也会要求高职院校在组织形态上予以调整和适应。 2.高职院校组织形态的现实困境。“‘有序’是现代职业教育治理体系的理想境界，可以促进职业教育治理体系的功能整合、启动体系内部运行的自组织机制、提高体系对外部环境的自适应性。”11职业教育波澜壮阔的发展，给高职院校发展带来了巨大的机遇，也带来了诸多的挑战，并在组织形态上形成强大的变革压力。但变革压力的存在，并不一定能带来变革。从笔者调研情况来看，高职院校组织形态目前至少存在以下三个方面的困境。
首先，组织结构不灵活。不管是公办还是民办，高职院校目前呈现出来的组织结构其实是“所谓官僚机构与矩阵结构的结合体”12。在职能部门设置中，以科层管理为特征的工作专门化程度较高。在院系设置中，以专业为核心来实现资源的优化配置。这种组织结构模式统分结合、动静有序，看似是一种较为理想的状态，但在实践中却因为管理体制问题，越发呈现出僵化、死板、难以适应学校发展要求的特点。以公办高职院校为例，多数学校现行职能部门和院校设置系创办之初经编制管理部门审核批准，之后可能有一定调整，却因干部职数所限，其变动幅度实际并不是太大。随着高职院校内涵建设的深入，新增的工作职能越来越多，尤其是很多创新性工作职能在现行已经僵化的组织结构中找不到依托的部门，只能依靠学校领导临时分配。这也在实质上让很多新增的重要工作职能在很大程度上沦为临时工作任务，对工作质量和绩效的消极影响显而易见。笔者在与多所高职院校有关中层干部的访谈交流中发现，教务部门和学生部门对工作职能划分的不满和抱怨明显偏多，这与新增职能偏多且缺少机制性保证密切相关。
其次，协同机制不健全。关于高职院校的协同机制，可以从三个层面来看。其一，高职院校组织结构的不灵活，会让高职院校在发展上形成习惯性的路径依赖，职能部门和院校在发展上的创新意识和改革精神可能会越发稀缺，甚至直接造成工作的协调与协同不顺畅，难以形成合力。其二，高职院校举办体制的多元化和管理体制的分割化，让高职院校之间的协同几乎成为不可能。事实上，专业上的同质化发展、招生上的竞争、经费或项目上的竞争，已经在很大程度上对高职教育的健康可持续发展造成了负面影响。虽然很多地方通过职业教育集团化办学来加强高职院校之间的协同，但从普遍意义上看，“集”而不“团”仍是一个常态。其三，近20年中国职业教育发展的一个重要特点和重要优势就是国家层面的强力推动，但国家层面的推动无疑具有鲜明的标准化和统一性特征。政府发展职业教育的统一性要求在某种程度上限制了不同地区、行业、企业职业教育的差异性和多样性发展，最终会造成“职业教育组织之间、职业教育组织与职业教育管理组织之间的隔阂与分离”13。这显然不是国家层面的初衷，亟待改进。
最后，管理服务不适应。面对区域经济社会发展的要求，面对产教融合、校企合作的实际，高职院校在自身的管理和服务上还普遍存在着不适应的情况。这种不适应，至少体现在两个方面。其一，认识上的不适应。前面提到的组织结构僵化，不可避免地会造成萧规曹随、墨守成规现象的蔓延和泛滥，敢于创新、善于创新的集体性品质越来越稀缺。其二，能力上的不适应。在当下信息化日新月异的大发展时代，新技术、新方法的应用层出不穷，师生的需求日趋多样化、多元化，如何始终在管理和服务上做出适应性调整，是高职院校必须高度重视的一个重要课题。就普遍而言，相较本科高校甚至基础教育学校，高职院校在管理服务能力的提升方面、管理服务办学的创新方面，相对还处于落后位置。
三、高职院校组织形态的变革趋向
组织变革管理方面的研究认为，“组织者对组织变革的外部压力必然会有所反应，同时在组织内部也存在着潜在的变革压力。”14基于对高职院校组织形态的三重认识，面对变革压力和现实困境，笔者认为，高职院校在组织形态上一定会迎来一系列的重大变革。这种变革可能是迟缓而非疾速的、温和而非激进的，但至少会呈现出四个方面的变革趋向，值得政策制定者和院校实践者重视、关注并予以积极应对。
1.压力感知会更敏锐。高职院校可以被认为是一种合作制开放式组织。“开放性会使环境的边界变得模糊不定，从而使环境不再是外在于组织的因素，而是需要被组织的组成部分来加以认识和把握的因素。”15“环境的变化必然具有很强的不确定性，而识别和驾驭不确定性是管理者需要掌握的核心能力”16，这就对高职院校管理者提出了新的更高的要求。在自身發展、外部环境、政策推动的三重压力下，高职院校当然会主动或非主动地形成一系列的应激和反馈机制，以确保学校生存和发展保持在正向前行的轨道上。比如，在面对自身发展上的招生压力时，高职院校就需要更加关注人才培养质量的提升，更加关注如何服务学生的全面成长和发展，更加重视教育供给的多样化;在面对举办方、地方政府和行业企业的现实需求时，高职院校就需要切实推动产教融合、校企合作来彰显学校的使命和价值，在区域和行业发展中提高参与度和贡献率;在政府“放管服”改革推动下，高职院校必然要通过建设学习型组织、创新体制机制、整合和优化内部资源配置等方式，来提升学校治理能力和水平。这些应激和反馈机制的不断形成，让高职院校对组织变革的压力能够更加敏锐地感知，其首先带来的可能就是学校在职能设置和分工、内部机构组织方式等组织形态上的适应性调整。
2.协同机制会更有效。产教融合、校企合作给高职院校带来的是职业教育办学模式变革。这种变革中，最基础的是要在学校与产业园区之间、专业与行业企业之间、学校师资与企业团队等方面形成有效的协同机制。从高职院校外部看，办学模式变革的关键是要发挥市场在资源配置中的作用，可以“从转变办学思想、丰富办学主体、落实办学自主权和营造公平的办学环境等方面入手”17。地方政府、产业园区会更加重视高职院校的平台价值，并会在此平台上建立健全协同创新机制来保证和拓展这种平台价值。建立健全校企主导、政府推动、行业指导、学校企业双主体实施的合作机制，会让地方政府、产业园区、职业学校、行业、企业之间的立体交叉式协同与协作更具有针对性和实效性。这种协同机制体现在区域或行业发展层面，可能会是目前实践中职业教育集团化办学的普及化和有效化;体现在学校管理层面，可能会是目前实践中已经有探索的高职院校理事会或管委会机制在更大程度上的拓展和推广;体现在人才培养层面，可能会是目前实践中已经有探索的校企合作委员会或专业建设合作委员会在更深层次的延伸和深化;体现在社会服务层面，可能会是目前实践中已经有探索的各类社会服务平台更具效率的整合和优化。无论如何，这些协同机制的建立、健全和完善，对高职院校来说必然会带来资源配置方式和治理权力体系的重构。 3.职能划分会更优化。面对互联网技术带来的巨大变革与冲突，“组织管理的效率不仅来自分工，更来自协同，因而要求组织具备一些新能力：‘强链接’能力、构建柔性价值网能力以及形成共生逻辑能力。”18与前文我们讨论的协同机制略有不同的是，这种协同是高职院校内部的协同。这种内部的协同，更加强调的是内部职能职责和管理行为上的协同。从内部职能来看，这种协同可能会带来职能划分上的虚泛。随着高职院校办学自主权的全面下放，学校在内部机构设置上能够更加灵活、机动。《教育部等五部门关于深化高等教育领域简政放权放管结合优化服务改革的若干意见》（教政法〔2017〕7号）中就已经明确，高校可根据办学实际需要和精简、效能的原则自主确定教学、科研、行政职能部门等内设机构的设置和人员配备。这种放权给高职院校内部职能划分可能会带来两种趋向：一是更加细化，部门设置越来越多;二是更加优化，部门设置越来越精。笔者认为，实践当中后者的可能性会更大。这种优化可能会体现在，通过职能部门设置上的“大部制”实现职能的整合与聚焦，通过“专业群”进行院系设置来实现资源的集约共享，通过一些“平台性”机制来实现社会服务上的资源整合与重组。这种内部职能划分上的优化，会让高职院校的管理行为更加系统，“头痛医头、脚痛医脚”“踢皮球”等现象必然会减少，对高职院校提升治理能力，聚焦学校可持续发展，破解产教融合、校企合作、人才培养、社会服务等难题大有裨益。
4.组织文化会更开放。高职院校在改革和发展过程中，往往伴随著学校组织文化的变革。对高职院校而言，其组织文化变革的推动力来自产教融合、校企合作的办学模式，阻力则来自其难以彻底摆脱的传统学历教育的深厚印迹。近20年来职业教育的快速发展，让高职院校相较其他类型学校而言，呈现出更加开放的拥抱企业、拥抱产业、拥抱社会的姿态。从另一个角度来说，也正是这种开放的姿态，让职业教育在经济社会的大背景下找准了发展方位并实现了快速发展。从开放的姿态到开放的文化，虽然还需要一个长期积淀和发展的过程，但这种趋势显然是不可逆并正在加速的。高职院校组织文化的开放性，短期内可能将重点从三个方面进行积淀和发展。其一，办学模式上的开放性，高职院校会通过产教融合、校企合作，更加凸显其在区域产业体系建设中平台的作用和价值，成为区域技术技能人才培养的“蓄水池”。其二，人才培养上的开放性，高职院校将成为区域职业教育体系和终身教育体系的重要组成部分，是各类人群实现多样化成长、满足发展需求的“加油站”。其三，社会服务上的开放性，高职院校将通过各类信息、技术乃至政策等资源的集聚，为社区和中小微企业提供更加精准、有效的服务。
[注释]
①顾琴轩.组织行为学[M].4版.上海：上海人民出版社，2015：360.
②12（美）斯蒂芬·罗宾斯，蒂莫西·贾奇.组织行为学[M].16版.孙健敏，译.北京：中国人民大学出版社，2016：382，388-389.
③袁世全.公共关系辞典[M].上海：汉语大词典出版社，2003：165.
④（美）凯文·凯里.大学的终结：泛在大学与高等教育革命[M].朱志勇，韩倩，译.北京：人民邮电出版社，2017：151.
⑤肖凤翔，陈凤英.校企合作中利益冲突与整合路径[J].中国职业技术教育，2017（36）：27.
⑥肖凤翔，李亚昕.论企业参与现代职业教育治理的制度供给路径——基于交易费用的分析方法[J].教育研究，2016（8）：57.
⑦杨金土.20世纪我国高职发展历程回顾[J].中国职业技术教育，2017（9）：15.
⑧（美）韦恩·K.霍伊、塞西尔·G.米斯克尔.教育管理学：理论·研究·实践[M].范国睿，译.7版.北京：教育科学出版社，2007：238.
⑨庄西真.职业教育治理主体及其权力关系分析[J].教育理论与实践，2016（28）：8.
⑩肖凤翔，于晨，邓小华.中央主导下的地方教育政策试验：行动逻辑、现实困境与优化策略[J].教育发展研究，2017（7）：23.
11肖凤翔，史洪波.从无序到有序：我国现代职业教育协同共治之理[J].教育发展研究，2015（Z1）：67.
13周雪梅，于继超.从分裂到融合：我国职业教育组织模式变革[J].职教论坛，2015（33）：20.
14（澳）伊恩·帕尔默，理查德·邓福德，吉布·埃金.组织变革管理[M].金永红，奚玉芹，译.2版.北京：中国人民大学出版社，2009：58-68.
15张康之.走向合作的社会[M].北京：中国人民大学出版社，2015：230.
1618陈春花.激活组织：从个体价值到集合智慧[M].北京：机械工业出版社，2017：70，83.
17万卫，石伟平.论我国职业教育办学模式的变革[J].职教论坛，2016（22）：11.
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