基于平衡安全与效益的“工作组”精益管理模式的研究和应用

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　　摘要：创新运用“工作组”精益管理模式，结合网公司安全生产风险管理体系的管理标准和网、省公司变电运行规范化管理要求，运用DMAIC（精益六西格玛）和PDCA闭环管理的方法，开展对变电运行业务的精益管理工作，目标是使各项生产业务都有明确的流程和工作标准，并不断探索具有高度协调和协同性的工作方法，促使运行专业各业务之间能够互相达成安全和效益的平衡。
　　关键词：精益管理，工作组模式，变电运行
　　1前言
　　变电运行管理点多面广，变电站（巡维中心）作为电网运行管理的重要执行机构，同时还执行着倒闸操作和事故处理，担负着对变电设备的运行维护，所以变电运行在电网运行过程中具有非常重要的意义，变电运行安全生产管理的重要性不言而喻。为了确保变电运行的安全平稳，避免事故事件的发生，影响电网的安全稳定运行，就必须在根源上避免变电运行工作的管理缺失和工作遗漏，必须在生产的过程中持续保持安全目标与生产效益的平衡，因此我们需要努力寻找最具协同性和协调性的管理方法，在行动上对各项业务和工作的开展执行情况进行闭环管控。
　　2研究内容
　　2.1运用DMAIC（精益六西格玛）法分析
　　模型建立
　　1 Define设立目标 保持安全目标与生产效益的平衡
　　2 Measure评估问题 运行专业业务点多面广，各项业务流程繁琐，人力资源使用不合理，致使工作质量下降，影响安全生产
　　3 Analyze查明原因 计划管理工作存在部分缺失、运行人员主辅业务分割不清、现场工作监督管控环节缺失、外委维护项目质量难以保证、验收工作无统一标准和流程
　　4 Improve制定措施 对变电运行业务开展精益管理，实现人的精益化，并解决生产经营管理的突出问题，有效预防控制各种安全隐患，降低变电站安全运行的风险，夯实变电运行管理的安全生产基础
　　5 Control巩固提升 运用“工作组”管理模式，按业务流分组实施，资源整合，专项管理
　　2.2对变电运行管理现状的调查分析
　　2.2.1计划管理工作存在部分缺失
　　目前运行专业的计划管理工作由于历史原因和专业的特殊性，无统一的编制标准和计划模板清单，且无高效的运用6+1系统，造成工作计划不周全，工作过程无有效管控，工作记录无统一标准，造成无法寻觅任务的根源和痕迹，导致工作缺失或丢失。
　　2.2.2运行人员主辅业务分割不清
　　按照目前的人力资源配置和变电站（巡维中心）运作模式，运行人员的工作涵盖点多面广，人员对主营业务的专注度下降，耗费了大量精力在辅助业务上，造成顾此失彼，违背了精益管理的核心（人的精益化），影响了变电运行的工作效率及安全生产。
　　2.2.3现场工作监督管控环节缺失
　　由于部门管理人员管理性工作多、会议多，无法按照拟定的巡视督查计划到位现场，造成现场工作的监督和管控环节部分缺失，对现场工作的工作质量，实施效果，到位情况无有效监督，致使现场工作的完成情况达不到计划的预期。
　　2.2.4外委维护项目质量难以保证
　　部门管理人员人均项目数较多，且项目的实施部分需涉及设备停电，为保证供电可靠性，对计划的可执行性和合理性要求高，部门管理人员无法兼顾。项目的现场工程实施过程完全由变电站（巡维中心）负责管控，由于缺少相应的沟通机制和平台，造成业主、承包方、发包方对工程的实施进行多头管理，验收标准不统一。造成大部分项目的最终实施效果不理想，维护质量达不到预期的标准。
　　2.2.5验收工作无统一标准和流程
　　变电站（巡维中心）作为变电站或设备投产后的运维主体，在无一套统一的验收标准和流程，且运行专业在基建项目的前期介入时机节点不明确，验收工作处于被动位置，随机性大，验收质量无法管控，导致投产后遗留大量问题，为变电站日后的安全运行埋下了隐患。
　　2.3按业务流建立“工作组”模式
　　运行专业抽调基层骨干，成立运行工作组，隶属运行分部管辖。运行工作组作为常驻机构，主要负责各业务小组的日常工作和运作，协调相关事项。
　　2.3.1计划管理工作小组
　　成立计划管理工作小组，负责制定和持续完善运行专业计划编制规范。统一规范变电站在6+1系统上工作计划编制的合理性，涵盖操作、办票、培训、巡视、维护、后勤等方面。每月定期开展生产计划编制互查互纠工作，提出改进措施和建议，并动态更新变电站周期性和非周期性工作计划清单。数据采集统计至2017年11月07日，运行专业的工作计划27608条，占整个部门工作计划总量的69.28%，及时完成率100%。
　　2.3.2运行维护工作小组
　　成立运行维护工作小组，梳理变电站非主营业务，按照维护项目内容、维护周期统筹编制工作计划。根据合同条款和技术规范要求，梳理维护验收标准，统一作业表单。制定防小动物作业基本规范和放置标准，修编防小动物、消防设施定置图、按照标准对现场设施进行整理，实现现场管理规范化和科学化。整合变电站人力资源，充分运用骨干员工丰富的运维经验，对维护工作进行全过程管控。
　　2.3.3运行专项工作小组
　　成立运行专项工作小组，采用月度专项检查和例行检查的方式，对操作业务，运维业务和综合管理3个维度的运行业务完成质量进行监督，逐步提高各站运行业务完成质量的精细度和设备的运行维护水平。采取监督性巡查工作机制，采用分维度、分等级、分层面、两报告（周报和月报）的“三分二报”工作方式，对运行业务的完成质量进行监督性巡查和发现问题的整改闭环。通过周报整改，月报分析的模式进行闭环跟踪，并将督查的结果输出到变电站组织绩效的评价和考核，按照绩效考核方案每月对变电站组织绩效进行评分。
　　2.3.4运行项目管理小组
　　成立运行项目管理小组，整合变电站外委工程业务，实现更多非主营业务的统筹管理，进一步为变电站减负。改进外委项目的验收，提高维护工作的针对性和有效性，对维护发现的遗留问题和工程问题实施持續跟踪，根据现场维护需求增加维护内容，完善问题跟踪流程。加强工程项目负责人和各工作组之间的沟通联系，完善协调机制，密切联动协作，做到相互配合，成果共享，形成工作合力，提升工作效果。大力推进外委项目现场标准化作业，加强对工作流程的梳理，优化和固化管理流程，通过管理流程的科学、规范和统一，实现管理的提升和转变。
　　2.3.5运行工程验收小组
　　成立运行工程验收小组，规范化开展基建工程验收工作。以工作小组的形式，开展运行专业基建工程验收工作，统一验收标准，优化验收流程，夯实变电站基建工程前期基础工作，从源头上把关，极大的避免日后问题的产生，保证和提高工程质量，实现减负，为变电站的安全稳定运行提前把关。同时结合验收开展培训，做到理论与实践相结合，提升整个运行团队的技能水平。在验收标准方面，重新修订了11分册的验收指引及20份验收表并推广到局，通过验收指引的使用极大的提高了运行工程验收的水平。
　　3 结论
　　实践证明，通过“工作组”管理模式，强化了运行专业核心业务的规范执行，不断提升运行专业系统化、规范化及精细化的管理水平。践行了全面推行精益管理的管理理念，实现共赢，有效控制了各种安全隐患，降低了变电站安全运行的风险，夯实了变电运行管理的安全生产基础，实现了消除浪费，创造价值，持续改善，精益求精。
　　参考文献：
　　[1]张全元.变电运行技术问答（第二版）.中国电力出版社，2009.
　　[2]刘增良，刘国亭，等.电气设备及运行维护.中国电力出版社，2004.
　　作者简介：
　　李小龙（1983-），男，广东汕头人，工程师，技师。主要从事变电运行工作。
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