平安集团财务共享服务体系研究

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　　[摘 要] 大数据时代构建财务共享服务体系，能够为集团企业带来积极效应，实现对企业内部及外部业务的有力管控。以平安集团为例，阐述其财务共享体系及共享现状，从系统管理安全、降低成本力度、运营管理效率等方面剖析平安集团财务共享模式的现存问题，对其完善财务共享体系提出相关建议：针对员工实施有效制度，采用外包模式，完善风险管理机制。以期对同行业的财务运行中心有所启示。
　　[關键词] 财务共享服务;财务共享体系;平安集团
　　[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2020）03-0156-02
　　随着大数据经济不断发展，在此基础上建立财务共享服务中心，已经成为众多企业的主流趋势。通过电子化远程操作财务系统，将重复度高的简单会计核算转移到财务共享平台集中处理，不仅有利于达到成本最小效率最优的目的，而且能够进一步促进企业规模化标准化发展。
　　一、财务共享服务介绍
　　作为新兴的会计和报告业务管理方式，财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）被众多跨国公司及国内大型集团应用并推广。简单来说，它将企业的各种财务流程集中到特定平台利用电子化统一处理，包括财务应收、应付、总账等会计核算业务。将人力物力从传统的单据处理模式解放出来，避免了由于人员分散造成的资源浪费，加速了财务会计与管理会计的分离，降低了财务运作成本，有利于实现公司内部流程的精简化与标准化。我国第一个财务共享服务中心于2005年中兴通讯建成，此后海尔、苏宁、华为等超过一半的大中型公司纷纷建立财务共享中心平台。
　　二、平安集团财务共享服务案例介绍
　　（一）财务共享体系的构建
　　2008年中国平安数据科技有限公司正式挂牌，注册资本3000万美元。目前公司的服务业务涉及保险、年金、银行、证券、投资等金融领域，涵盖呼叫中心、数据处理、核保核赔、流程改造、HR服务、银行后台管理、财务结算、信息技术支持等服务业务。凭借以客户为中心、一站式、标准化的服务被授予“中国管理学院奖”。公司同时运用“多中心策略”在上海、深圳、苏州、成都、眉山、内江、合肥及洛阳等地相继成立分中心，为总公司的运营与发展提供技术支持和科学保障。
　　（二）组织构架和人员管理
　　平安集团的财务共享服务中心以六大产品线——费用类、综合类、资金类、税金类、估值类和年金类——为依据进行结构框架的划分。各类产品线实行产品经理责任监督制，对产品的质量水平、人员的技术能力、资金的高效运作负责。费用类产品经理负责的远程会计组主要负责费用类的扫描报销工作，由内江、上海、合肥的中心负责实施。综合产品类经理管理的综合财务组负责处理总账相关的核算、资金冻结的签报审批等综合管理业务。资金类产品线小组主要负责集团网银的收付以及清算的交割、资金的核算、回单查询余额的填报，由合肥、上海、深圳三个作业区共同分担。税金类产品线包括税金申报组和资金检查组。税金申报组主要负责寿险的纳税申报;资金检查组负责线上的资金往来核算与监督。税金类小组在内江财务共享服务中心开展工作。保险会计组和信托会计组，这两个组属于估值类产品线，负责相关产品会计核算工作，由合肥、成都两个作业区负责。年金作业组，顾名思义，负责年金相关的缴费支付，集中在上海、成都财务共享服务中心进行操作。这种大中心划分为工作侧重不同的小中心的组织构架既能有效率、针对性地完成工作，又对自上而下的管理与考核提供便利;此外，利用共享服务中心打破信息壁垒与地域壁垒的优越性，各个产线小组能更加高效地进行业务沟通与合作。
　　三、平安财务共享体系实施效果分析
　　（一）财务共享实施优点
　　1.提升运营效率。平安集团在实施财务共享服务平台后，将财务作业中心作为核心运营中心，使各家公司的客户可将需要集中起来作业的财务数据整合，一并交给财务作业中心，并由财务作业中心进行拆分管理或打包整合，使得再复杂的业务也可以通过标准化的作业流程变得简单有序，不必采用以往将繁琐的工作与专职人员交接的工作模式。这样就可以更快速高效地跨部门、跨地区整合财务数据并编制财务报表。
　　2.降低运行成本。由于实施财务共享中心具有集中化、标准化、规模化的特点，可将繁琐财务事项变得简单、可操作性强，所以将会适当减少由于处理繁琐事务所付出的成本。正如平安集团如此大的股份有限公司，企业中的会计业务繁重、复杂，人员安排较多并且需要设置多个部门，甚至会设立很多分公司，这就更增加了处理事务的成本。平安集团在2008年采用财务共享中心后企业的财务成本呈现下降趋势，并且由于平安集团的财务共享中心主要分布在深圳市、合肥市、成都市以及内江市，中心工作人员的工作地点从成本较高的地区转移到成本更低的地区，也同样降低了运营成本。
　　3.运营管理更加流畅。平安集团实施的财务共享中心有三个流程：首先，进行事前预测，在工作下放前，相关人员需要事前对历史性数据进行分析和预测，将可预见的工作进度以及工作复杂程度进行合理安排，为后续工作打好提前量。其次，进行事中控制，通过系统能够监督数据处理进度，并能够自动分析业务实施状况，若有风险将给予风险警示，同时验证措施的实施效果。最后，进行事后反馈，在对财务数据、报表进行一系列分析后进行总结，将企业财务状况进行反馈，整个过程实现无纸化。这样的财务共享流程使得平安集团的运营管理过程更加流畅、完善。
　　（二）财务共享实施缺点
　　1.流程灵活度降低。实施了财务共享中心后，平安集团的每位员工就确定了其所负责的专项工作、所遵守的标准，标准化的流程会使企业运行效率上升、成本降低、财务工作针对性有所提高，但过于标准化将会适得其反，使得员工过于死板、面对不同客户与业务表现得不够灵活，同时也局限了专职人员的未来发展，长时间这样的工作会弱化甚至丧失员工其它财务技能，并且有人会因职业未来发展的局限性以及工作流程化带来的枯燥而选择离职，这样也会大大提高企业的离职率。 　　2.建设成本高。共享服务中心是企业一项重要的财务管理体系，它贯穿于整个企业，建设共享服务中心就相当于建立了一个企业，建设初期需要投入大量资金，正式启用时也需要大量资金跟进，但企业若想收回投资，通常需要3-5年的时间来弥补前期的大量投入。正如平安集团上海的财务共享中心历时两年，并且投入10个亿才建成;太保集团在成都建立的后援中心也投入8亿;泰康人寿北京财务共享服务中心到建成也投入近10亿元。而财务共享中心在企业后续的使用中，也容易受到企业所在地的区域经济发展和国家经济发展而造成的物价上涨、人力成本上涨的影响，这会在一定程度上增加企业的运营成本。正如平安由于受到了上海高物价、高人力成本的影响，在上海建设了财务共享服务中心后，又陆续建设了四个分中心来分散弥补这种成本的增加。
　　3.系统安全性不高。财务共享中心依靠的是强大的信息数据系统，而由于平安集团的财务共享已经相对完善，所以系统中蕴含的数据将是庞大的，这就增加了平安集团信息安全方面的问题，企业需要防范由于信息数据泄露而产生的严重后果;同时要防范病毒入侵带来的数据损毁，这就要求平安集团在财务共享系统安全管理方面实施有效的风险防范对策。
　　四、完善财务共享体系的对策建议
　　（一）针对员工实施有效制度
　　面对专项的工作，可能会使员工丧失工作的积极性，首先，企业可以实施员工持股计划或股权激励等员工激励方式来增强员工工作的积极性，可以将员工的工作完成度与绩效挂钩，在员工相互良性竞争的同时也能提高企业整体的工作效率;其次，企业也可以采取员工轮岗制度，全方面地考察员工与岗位的适配程度，选择他们最感兴趣、最适合的工作职位;第三，可以适当放宽业务员的自主性，将不同类型的客户及服务类型录入到财务共享中心，使员工在处理不同业务时更加灵活，不会受到专项的局限。
　　（二）采用外包模式
　　外包这种管理模式适合大型企业。采用這种形式可以有效降低营运成本，提高企业生产力，多方面地提高客户满意度及企业核心竞争力。对于平安集团的财务系统，也可以通过外包的方式。如在车辆保险方面，需要人员保证车辆安全，将这项业务外包可降低企业的人工成本。
　　（三）完善风险管理机制
　　处于大数据时代的企业，若想要较好地运营财务共享中心，就要依据现代的风险评估制度建立相对健全、更针对企业的风险评估机制。平安集团可以针对自身具体的安全问题建立专项的风险管控部门，更好地运用IT人才、IT系统管控风险与漏洞。同时可以根据企业自身设计一套统计风险因素、程度的系统，能够及时对产生的风险进行分析及应对，以此来最大程度地防范风险。
　　五、结语
　　随着经济的迅速发展与大数据时代的到来，企业对大数据的处理迫在眉睫，由外部经验所带来的共享服务中心的建设必不可少，财务共享所带来的各种积极效应有利于企业的发展，更加证明了其建立和发展的必要性。企业需要根据自身特点以及外界环境的改变来不断建设完善财务共享体系，以保障财务目标的有效运行，实现企业乃至整个行业经营效率的提升。
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　　[责任编辑：史朴]
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