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精益思想的认识与实践研究

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  摘 要:精益思想是对精益生产方式的理论性提炼和总结,是解决企业经营中存在的低效和浪费问题,精益思想的核心思想是消除一切浪费。本文结合作者实际工作经历,系统阐述精益思想的五大步骤,并结合实际讲解如何实现,以及实践中存在的普遍性问题,为企业实现高质量的运行提供路径和方法。
  关键词:精益思想;精益生产;经营管理;价值流;消除浪费
  一、引言
  精益思想是对精益生产方式的理论性提炼和总结,是解决企业经营中存在的低效和浪费问题,精益思想的核心思想是消除一切浪费。作为一种思想,它是一种行动指导纲领,而丰田的精益生产方式则是一种行动方法,是具体的做法。国内很多企业学习丰田精益生产却往往收获甚微,甚至无法坚持下去,主要的原因是对理论理解得不透,只是模仿和照搬,在丰田很好的方法到了自己的企业就水土不服了,原因是我们企业的文化、价值观、组织结构、员工认知等等都发生了根本性的变化。如果我们真正掌握了其理论思想,再结合实际,通过摸索和实践,总结出适合自己的精益方法,这样才能让这一伟大的管理思想落地生根,服务于我们的生产经营和社会发展。
  本人接触精益生产近14年,曾在江钻公司热处理厂工作13年,13年中从没有停止对精益生产的学习、探索和实践,参加了很多精益培训,到过较多企业参观交流,个人更喜欢用精益思想来概括当前主流的关于精益的理论和方法,这些理论和方法都是对精益思想的实践和应用。在这里结合个人多年的实际实践,把对精益的理解和认识,思考和实践进行系统的阐述。主要论述什么是精益思想?精益思想可以解决什么问题?实践精益思想的步骤和方法?如何解决推行中遇到的主要矛盾?如何从思想转变到实际行动?希望能帮助大家理解精益思想,并能对企业的经营管理起到帮助作用。
  江钻公司热处理厂前身热处理车间,最早开展精益生产可追溯到1995年,经过20年断断续续的发展,到2016年,虽然在现场5S管理、标准化作业、工艺的优化、质量的持续改进等方面取得了不错的成绩,但经营结果却很不理想。在编人员140多人,年收入只有900多万,综合亏损1900余万元,实际经营情况非常糟糕。契机发生在2016年年底,公司为了扭亏脱困,推进改革,将热处理车间作为试点单位,开展契约化经营,成立热处理厂,走产业化发展道路。至此,经营结果关系到每一个员工的切身利益,随着政策制度的变革,对经营结果的内在需求激增,在组织内部自发地形成了强大的精益变革的动力,在此后的一段时间里,自觉不自觉地掀起了精益风暴。2年时间里,收入增加了5倍,人员减少了20%,人均产值增加了6倍,质量和设备管理稳步提高,经营实现扭亏为盈,成绩着实令人兴奋。并在后面的时间里进一步稳定经营质量,获得了较好的市场信誉和认可度,并按照产业战略和规划顺利发展。
  热处理厂从2016年开始的一系列工作并没有扛着精益的旗帜,也没有做宏大的推行精益管理的规划和方案,但在实际行动中却是实实在在地实施精益管理,与精益思想完美契合,这也进一步论证了精益思想是正确的进步的现代企业管理理论。
  二、重新定义价值,明确发展方向,打开精益的大门
  价值是指我们做经营和做产品的意义和目的,对价值的定义是一个企业成长最为关键的因素,一个志存高远的企业必然有远大的目标和规划。在原热处理车间其价值是保质保量的按时完成生产任务,那么一切生产活动都是围绕完成生产任务开展,而效率的提升、收入的提高、利潤的增加等不被关注。而在成立热处理厂后,其价值为创国内一流热处理企业,并追求技术、成本和利润的竞争优势。后面开展的一系列流程重构、技术创新、建设新生产线和开拓新市场,并在划小核算单元实施过程中建立管理会计。在这一系列变化的背后精益管理逐步拉开序幕。
  相对以往推行的近20年的精益管理行动,为什么热处理厂此次能自发开展并能取得立竿见影的成效,而以往行动往往鲜有成效,根本原因是对价值的定义发生了根本性的改变。就像航行中的一场大风,如果不改变航向和船帆方向,只会让船摇摇晃晃,只有改变方向顺风而行,才能扬帆破浪。热处理厂成立后其生产资源基本上没有发生变化,而价值和目标的变化从内而外催生了一场精益变革。
  总结很多企业精益管理推行的失败案例,没有从根本上改变其价值追求是普遍存在的,目标与实际行动往往背道而驰。比如要以利润为中心,却考核的重点是生产周期和生产量;要提高人均效率,却按人头进行薪酬分配;要降低存货,却在提前备货或过多生产;要提高产量,却第一考虑是增加员工。
  总结热处理厂的成功案例,以改革为契机,根本上改变其价值目标,并一以贯之的实施下去,这才是关键中的关键,至于精益的人才和能力这个倒是其次,是可以慢慢地摸索和学习的,只要方向正确,激发员工的集体智慧,剩下的只需要交给时间了。
  这是定义和确定一个组织或企业的价值,并始终围绕这个价值开展工作的重要性。另外还有一个很重要的价值也需要重新定义的就是产品的价值,在热处理的实践中,原热处理车间对产品价值的定义是满足客户的技术指标,成立热处理厂后重新定义的价值是为客户创造更多的价值,包含更优的质量、更低的成本、更好的服务等。这为后续开拓市场提升品牌竞争力提供了基础。
  综上所述,精益管理的启动最好有一个好的契机或理由,彻底改变原有的价值定义,并通过一系列措施形成内在驱动力,在管理者强力的支持和推动下,获得广大员工的支持和参与,使各项变革得以全面展开持续推进。
  三、通过价值流分析消灭明显的浪费
  明确了价值,那么下一步就是做价值流分析。分析设计过程、信息流过程、生产过程中每一步骤和每一个活动,并将各个活动分为三类:其一,明确的直接创造价值的活动,比如设计的模拟实验,焊接组装,物流运输。其二,不直接创造价值,但在现有条件下不能避免的活动,比如特殊工序检验,半成品转运,零部件的配送,(1型浪费)。其三,不创造任何价值可以立即去除的活动,比如专职的简单检验,重复的记录,无效的等待,(2型浪费)。   分析清楚了价值流,并明确了价值流中的浪费,那么就是要彻底的清除2型浪费,并通过持续的改善活动逐步消除1型浪费,并逐步提升直接创造价值活动的效率。
  在价值流分析和浪费的消除过程中,往往阻碍前进的阻力就是人的因素,因为消除浪费的过程中必然会有岗位被撤销,有编制要缩减,就会导致部分员工失去岗位,在精益思想的指导下这其实是一个伪命题,这个问题将在后面论述。在这里,将先论述人的价值的分析,同样我们可以把现有员工按价值贡献分为三类:其一,直接创造价值的员工,比如一线生产人员,设计人员,销售人员。其二,不直接创造价值,但起到辅助作用且短期内不能缺少,比如检验员,部分职能管理人员(1型富余人员)。其三,不创造价值可以直接减少(2型富余人员)。
  同样在对现有员工创造价值的能力进行分析后,应该立马消灭2型富余人员,并通过持续的改善活动逐步缩减1型富余人员,并逐步提升直接创造价值员工的效率。
  以上两方面价值流的分析可以分步也可以同步进行,热处理厂在这个过程中做了以下事情:
  (1)组织重构,撤销丙烷班、仪表岗、叉车班,将叉车转运职能并入生产岗位,将库房、丙烷站、收发货等工作进行整合。将原有的7个班组进行职能分解合并,只保留了2个生产班组,和部分后辅岗位。大力培训多能工,一人多岗,让员工的技能支撑组织机构的变革。原车间员工数量较最高峰减少了50%以上。
  (2)去除了很多非必要的检验工序,减少了气氛检测频次,通过物流梳理减少了转运和装卸次数。
  (3)通过技术改进合并和缩减部分工艺,将生产的工艺时间缩减了30%左右。
  (4)通过合并生产,通过工装改进提高装炉量等措施,综合生产效率提高30%左右。
  (5)设备维修人员减少了一半,但设备管理指标创历史最高水平。
  以上只是一些主要的工作,通过这些工作可以看到精益思想的伟大,一旦大家接受这种思想,并使用正确的方法去实践,就会发现很多之前不可能的事情很容易就成为可能,奇迹就会一步步发生,热处理厂成立第一年,就发生了翻天覆地的变化,各项经营指标都出现了质的变化。
  下面来说说前面讲到的富余人员的问题,由于国企的特殊性质,富余的人员不能立即直接解聘,但我们必须要清楚哪些是富余人员,可以通过转岗分流或扩大规模等措施逐步消化。总之,一切浪费都要消除,不能直接消除的可以分步消除,但前提是我们必须清楚浪费。热处理厂在发展中从一个车间发展到四个车间,人员除了一部分自然退休和分流,随着产业的发展而分流转岗,大部分后勤人员转到了生产一线,在发展中自然的吸收消化了富余人员。这也是精益思想的魅力,可以将死局变活,从一个人多效益差、员工积极性低、效益更差的死局,转变为效益提升、员工积极性高、发展规模扩大、岗位增加、效益更好的良性发展。总结很多精益改革的案例,发现很少有企业是通过减员降薪成功推进精益管理的,有也只是暂时的战术行为。因为精益的企业必然有良好的产品和市场,有高出同行的竞争力和盈利水平,员工待遇也高出同行水平。
  四、让价值流动,发现并消除隐性浪费
  通过价值流的分析,消除了明显的浪费,那么就要让有效的价值流动起来,这样就能创造更大的价值,同时发现新的浪费并不断的消除,让价值以更快的速度流动。
  流动,顾名思义就是动起来,让有价值的经营活动高效衔接,提高效率。比如仓库中积压的材料,生产线上堆放的半成品,等待检验的产品,废品等等都是流动过程中的停滞浪费。严重的停滞会让库存大幅增加,生产周期延长,现场管理混乱。要提高效率必须综合考虑订单、设计、生产三者的关系,即研产销一体化,这里重点论述生产环节如何提高效率。
  (1)经济批量问题,精益生产的诞生是为了解决传统大批量生产造成的各种浪费,发展到后来的准时生产,订单生产,单件流等方法,具体选择什么方法还得根据实际情况,好比接送40人的旅行团队就得用大巴车,送3个人去机场用出租车更合适,而不是用出租车接送40人团队,用大巴车送3人去机场。江钻公司近年来实践的经济批量成效显著,之前也实践过大批量生产和单件流生产。
  (2)生产线的工业工程设计,科学的生产线设计可以大大地减少中间环节,减少物流转运和等待,并且合理的设备布局有利于一人多机的作业。热处理厂在上海车间制作了60米的辊道系统,生产中一筐工件从装料到完工卸料中间不落地,之前需要至少3次叉车转运,现在直接由生产人员在辊道上轻松推动。
  (3)减少不必要的步骤,比如在热处理上海车间很多产品减少了清洗和抛丸步骤,减少了中间检验步骤。
  (4)减少等待。比如生产完成了,等待检验才能交付,有些检测结果又需要很长时间才能出来;有比如上道工序完成了,积压到下道工序排队等待生产。热处理原车间产品检测一般要4小时以上,有的要2天,后面组建的上海车间,一般2小时出结果。
  (5)减少废品。比如质量不稳定,需要超量生产,造成大量积压;出现废品需要补投料,占用生产资源和延迟交货,等等。而开展有效的质量管理是提高质量管理建设浪费的有效手段。
  通过价值流分析发现浪费,消除浪费,这样的理论和实践著作非常多,通过学习再与实际结合进行思考,我们会发现生产过程中需要改善的地方真是无穷无尽。通过大幅地提高生产效率和缩短生产周期,那么就可以和市场订单管理进行融合,做到不提前生产,不超量生产,这样能大幅地减少在制品和存货。
  在流动中还有一个容易被忽视的隐形浪费就是原材料采購库存,大量的原材料积压在仓库中等待生产,这跟在制和产品库存造成的浪费没有区别。解决原材料库存的几个主要矛盾。
  (1)安全库存,这个一般由生产部门和技术部门制定,一般在确定安全库存时都偏于保守,那么大量的资金就会变成库存放在仓库里。其实在精益思想指导下,除了必要的战略物资及非常紧缺的物资外,是不需要所谓的安全库存的。   (2)采购批量,一定的批量采购可以降低成本,但也会形成库存积压,关键物资可以通过供应商代储代销形式解决,非关键物资如价值较低可以适当批量采购。
  (3)应对订单的突然大幅增长,这就对物资供应链的柔性和安全性提出了要求。
  在充分认识和解决了以上矛盾,那么剩下的就是做好供应链和采购计划的管理了。采购计划是物资供应的龙头,如果以上方面都做的很好了,那么在销售订单确认的同时生成物料需求清单,然后转变成物资采购计划,在物料到达的时候甚至不需要仓储直接到达生产现场,生产按订单计划完成,产品下线及时发往客户,这就是精益生产的准时生产零库存理念。
  五、从客户的需求出发拉动(倒逼)价值的流动
  仅仅让价值流动起来是不够的,比如客户需要A性能的产品,而我们确实是在流动,但生产出来的却是B性能的产品;比如客户只能出1万元钱买某种产品,而我们生产成本卻需要1.2万元;又比如客户需要10天交货,而我们13天才能完成生产。所以我们还需要以需求为导向,从正向推动到反向拉动价值的流动。下面重点阐述成本倒逼。
  2017年在热处理厂实践“划小核算单元”管理模式,源于稻盛和夫创建的阿米巴经营模式,就是把经营单元逐级划小,划分到最后的个人、机台、小组、工步等基本的小单元,然后计算每个动作的成本,这样就相当于把一个组织的总成本分解到一个个非常小的单元,也就是说每个单元每个动作的成本累加起来就是整个组织的成本。这样做的目的是让每一个人都清楚自己做的各项动作的成本。
  下一步就是精益思想下的改善了,通过价值流分析,发现浪费,消除浪费。但在“划小”和“阿米巴”模式中有一个“原单位”概念,就是确定每个动作的成本消耗量,比如生产一个小时耗电100千瓦时,焊接一个产品需要1千克焊料等,然后通过改善降低这个“原单位”,以“原单位”的改善来验证和考核改善的效果,这是对精益思想消除浪费的一个具体的实践方法。让每一个员工都是成本管理者,能够在实际工作中清楚感受到自己的成本消耗和贡献。并通过改善收益等激励手段激发员工持续改善的动力,追求尽善尽美。
  “划小核算”是一个自下而上的成本改善,那么市场客户对价格的需求如下传递呢?这就要有一个自上而下的成本预算管理来拉动了。利用成本公式:成本=销售价格利润,结合市场价格和企业对利润的诉求,确定生产成本,然后将成本按照“划小核算”的组织架构分解到每个单元,形成成本预算,如果各单元都达成了成本预算目标,那么总成本自然达成了目标。当然往往分解到各单元的预算是要低于该单元“原单位”的成本的,这就需要各单元进行改善,这样就形成了一种自上而下的倒逼。当然改善工作越走越难,从开始的单体改善,到后面的系统改善,技术攻关,甚至技术迭代,但识别浪费消除一切浪费的思想永远是不变的。
  六、无止境地追求完美
  通过以上方法和原则在良性循环中相互作用,在让价值流动的过程中会慢慢地暴露出阻碍流动的隐形浪费,坚持一贯的“消除一切浪费”的原则,那么我们的价值流动速度将越来越快,随之而来的就是我们的生产周期更快,库存更少,质量更高,顾客满意度更高,市场更大,效益更好,更重要的是我们总能从客户的需求出发,满足客户需求,为客户创造价值,那么不管市场怎么变化,我们都能高效及时的跟随市场变化,做到基业长青。
  热处理车间在2008年提出一系列的技术优化课题,当时使用的工艺是20多年前确定的,在各种技术和条件变化的情况下,20多年不变的工艺显然不适应实际情况,但工艺的优化是一个艰难的过程,最最困难的是思想认识的变化,当时主流思想是稳定运行了20多年的工艺,成熟可靠,变更工艺不仅要做大量的研究工作,而且还可能出现很多未知的问题和风险,另外当时公司业绩平稳,没有冒风险去改变现有稳定工艺的必要。这种思潮是相当可怕的,突然面对竞争对手时,愕然发现已经被远远甩在后面了。曾接触过湖南的一家企业,在20世纪末曾经辉煌无比,处于行业垄断地位,代表着行业最先进的生产力,但20多年在技术、设备、管理上都没有什么进步,到2015年时,其交货周期是竞争对手的3倍,生产成本比对手投标价还要高出30%,而且质量稳定性也比不上对手,企业年年亏损,年年减员降薪,优秀的员工纷纷辞职,最后倒闭。
  但幸运的是江钻热处理车间及时摈弃这种因循守旧的观念,大胆尝试,取得了一个又一个的突破。比如缩短工艺时间,不同产品共用一个工艺,将原本两个工步合并成一个工步,将工艺时间缩短40%,生产成本降低30%;将单层装料改成多层装料,生产效率翻倍。但这些改善并不是一蹴而就或一帆风顺的,很多都是坚持了多年的研究和实验,逐步实施的过程,并且大部分成果在生产中大面积推广实施还是在热处理厂成立以后,在精益思想的指导下开始全面实施的,离设想提出经过了近十年的时间。
  很多隐性浪费的消除是非常困难的,比如多层装料,车间从引进技术开始,在国外专家的设计下就是在料筐内只装一层工件,装料率只有设备额定量的30%左右,效率浪费严重。但要提高装料,由单层变双层这是一个看起来简单实际非常复杂困难的课题,首先要进行技术论证,通过工艺评审,这是一个极烦琐漫长的过程,同时还要设计制作满足批量生产的工装,这些都完成了还有各种技术文件,检验标准等等技术文件的变更,还有新方法带来一些新的操作方式会遇到员工的抵触和反对等等。仔细想想,这个创意也许两三年也实现不了,而且还可能要承担由此带来的风险,再回头想想现在生产平稳,质量稳定,也没有必须改变的动力来源,单凭个人意愿大多数人可能会选择放弃,或者为了鼓励年轻人会说:研究研究也可以,但别太认真。最后经过了8年时间才得以全面推广实施。
  在消除浪费的过程中可能需要专业的团队和技术支持,也可能需要较长的时间完成,但不管怎么样,只要我们有永不停止的追求,朝着正确的方向努力,就会离目标越来越近。这里分享几个数学算式:
  (1)(1+0.01)365=37.78,每天进步一点点,时间会给予巨大的回报,积跬步以至千里。
  (2)(1-0.01)365=0.03,退步的速度远超我们的想象,积懈怠以至深渊。
  (3)(1+0.01)2*(1-0.01)3=0.99,两天打鱼三天晒网,终将一无所获。
  时代在高速发展,对努力的馈赠会越来越丰厚,不努力的人和企业将在不知不觉中被时代淘汰,而且淘汰的速度将会超出绝大多数人的想象。
  精益思想的核心原则一是消灭浪费,显性的浪费好找,但隐性的浪费往往难以察觉。好的企业只是浪费更少,任何产品都有可能被淘汰,但精益思想不会被淘汰,人工成本从来不是企业的负担,企业真正的负担是浪费。二是以人为本,关注员工的需求,重视员工的成长,激发员工的潜力,给予员工展示才华的平台。
  精益思想是人类在工业时代总结出来的企业经营管理的思想财富,随着行业、地域、文化和时代的变迁,它的具体实践方法或许会大不相同,但其指导思想却是不变的。我们必须深刻的掌握其思想内涵、理论原理,结合实际情况,实事求是的去探索、实践、完善,逐步找到适合自己的方法,实践中从来不存在最好的方法,只有最适合实际情况的方法。
  参考文献
  1.(美)詹姆斯P.沃麦克.精益思想.机械工业出版社,2011.
  2.金培成.阿米巴经营(中国实施指南).合肥工业大学出版社,2016.
  (责任编辑:王文龙)
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