轨道车辆行业项目组合管理研究
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作者:孙明道 阚继存 林松 刘显峰 侯芳 唐红娟
摘 要：轨道车辆研制项目具有高复杂度、高投入、周期长的特征，使得轨道车辆主制造商在同时进行多个型号的研制和运营过程中面临诸多风险和挑战。利润式项目组合管理的提出和實践应用，是作者立足于项目管理实战研究，提出的企业内部转型项目组合管理的蓝图愿景，它能助力企业优化内部资源，实现组织战略目标，规避战略性运营风险，提升企业核心竞争力。
关键词：轨道车辆 项目组合管理 实施
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2020）06（b）-0158-02
企业项目管理发展一定阶段后，受企业自身和环境因素的影响，传统的项目管理已无法满足企业项目管理的发展诉求和战略需求，项目管理必须寻求内部转型。项目组合管理恰好解决企业这一难题并提供帮助和指导，它先是以企业战略目标为立足点，选择符合战略目标的项目优先级排序和最佳组合，然后围绕项目利润目标，建立企业分层级利润中心，最后对自身资源优化整合，实施项目执行和跟踪，从而实现组织战略目标，提高实现预期投资回报的可能性[1]。
1 企业项目管理现状分析
轨道车辆制造型企业项目主要以轨道车辆为主，项目具有周期长、高投入、高风险、高复杂度等特征。由于传统项目不能从企业整体战略目标顶层规划合理统筹，且管控方法相对单一，项目管理的诸多弊端已阻碍了企业发展，主要体现以下几点：
（1）集权式的项目管理通过上传下达，忽视了基层项目管理者的参与热情和工作积极性，管理效率低下。
（2）项目的长远收益不考虑企业战略目的，仅是关注单个项目的短期利润实现以及任务完成。
（3）项目分散式管理以及冗余项目的存在，加剧了多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论，导致管理成本加大、项目盈利低下。
基于上述一些弊端，企业管理者须通过自上而下自身改革，寻求项目转型组合管理，以满足企业发展诉求，确保项目和组织战略目标相一致。
2 项目组合管理的优势
项目组合管理能帮企业实现以下目标：
（1）企业高层管理人员的亲身参与，以及对项目风险明显的洞察力，使得项目成功的可能性更大。
（2）通过项目组合优化分析、搭建企业所有项目战略全景图，可动态评价项目与战略目标的一致性，快速响应外部环境的变化，提高企业的核心竞争力。
（3）通过对项目选择、排序、组合优化等过程持续改进、循环反复，可不断增加企业的投资回报。
3 项目组合管理的概述及特性
3.1 概述
利润式项目组合管理就是为实现组织战略目标和企业利润最大化，而对组合的项目进行的集中式管理，它是以组织战略目标为出发点，通过项目评价选择、多项目组合优化，项目组合实施和跟踪，来实现企业收益最大化。项目组合管理各组件之间不一定有依赖关系或直接相关[2]。
3.2 特性
3.2.1 战略性
项目组合管理最大的特点就是战略聚焦，项目组合设计既要与组织战略保持一致，又要确保组织收益目标实现，这是企业竞争成功的关键。
3.2.2 整合性
项目组合管理要对每一个项目进行商业价值和利益的评判，整合成项目组合的战略价值，去实现组织的战略目标和收益最大化，项目组合不再是简单地对多个并存的项目单独管理。
3.2.3 动态变化性
项目组合决策呈现动态特性，组合中的项目状态和前景是经常改变的，当组织的战略目标发生改变时，需要动态评价项目与战略目标的一致性。
4 项目组合管理的实施
4.1 实施方法
常用的方法有自上而下法和自下而上法两种，前者是从确定组织战略目标出发，评价选择项目、形成项目最佳组合，然后优化资源配置，实施项目组合并动态跟踪，直至实现公司战略目标。
后者是从策划并实施项目管理解决方案开始，通过分析以往项目运行的档案信息，获取组织战略级项目组合管理所需的详细数据，然后选择项目最佳组合，进而项目组合实施及跟踪。这一方法实施难度大，必须获取公司高层领导支持才可以实施。
本文重点讨论混合法，它有两大优势，一是通过自上而下可获取企业高层管理人员及其他关键决策制定者的参与，使得项目组合成功的机会大大增加;另一方面，通过获取基层项目经理和部门经理的参与和支持，可为项目组合提供当前项目状态的详细数据;二者的结合，有力地确保了组织战略目标的实现。
4.2 实施步骤
通常包括六个阶段：识别需求和机会、项目战略定位、项目组合构建、项目组合优化和决策、企业利润中心搭建、项目实施与跟踪管理。
4.2.1 识别需求和机会
企业决策者在寻求项目内部转型时，须提前识别项目组合的需求和机会，分析组合过程中的风险和不确定性因素等，结合市场环境因素和企业战略规划，策划备选组合的项目或项目集，并估测项目组合后的收益目标。
4.2.2 项目战略定位
当项目组合孕育到一定条件成熟后，需要对企业项目按照战略一致性分解原则进行组合分类，使企业项目与组织战略目标相匹配。同时优化项目组合资源，以供项目选择决策。 4.2.3 项目组合构建
这是组合管理的核心环节，主要任务是选择项目，并从战略一致性和收益的角度对项目进行最佳组合，同时评估所选项目对组织目标的贡献度、及项目组合平衡性，并对项目组合结构进行最终决策[3]。
主要做法是：确认组织战略目标，估测所选项目对企业各战略因素的贡献，按目标优先顺序对项目排序;同时评价项目不同资源的需求，对各种制约因素进行综合平衡，最终确定最适合的项目组合结构。
4.2.4 项目组合优化和决策
这是组合管理的关键阶段，主要做法是，构建企业动态优化模型，分析资源需求特点使项目周期与资源最大限度的匹配;同时在资源、成本等约束条件下，进行内部项目组合平衡，确定最优项目组合和决策。通过组合分析对项目组合优化和决策，使企业投资回报最大化。
4.2.5 搭建企业利润中心
最佳项目组合确定后，企业需要在内部建立多层级利润中心，围绕项目组合收益指标进行层级分解，各组织单元在组合周期内匹配现有资源，围绕各层级利润中心目标的实现开展项目组合实施，常见的层级框架有：公司级、事业部级、项目级、基层单位级等几种形式。
4.2.6 项目组合实施与跟踪
为动态监控项目组合实施，及时了解组合项目的状态信息和变化情况，需要搭建企业项目组合全景图，通过预警分析影响项目组合优化的各种因素，及时对项目环境、战略目标、影响因素等变化情况进行审查和变更控制。通过项目组合实施和跟踪，确保组织战略目标实现。
项目组合管理过程是一个动态的持续执行、循环反复的过程，企业通过监控组合项目的全景图，可动态地跟踪项目的执行情况，进行项目和资源优化组合，最终实现企业的战略目标。
5 结语
本文综合论述了铁路行业项目组合管理流程、方法和實践步骤，以及企业需关注的问题，对同时承担多项目研制的轨道车辆主制造商有直接借鉴意义。在与铁路行业具有类似高投入、高风险、长周期特点的大型装备（ 如船舶、民航等） 制造业中，各主制造厂可参考实施。
参考文献
[1] 韩菁.建立商用飞机多项目组合管理组织模型[J]. 项目管理技术，2019，17（5）：105-109.
[2] 刘翔凌.财务管理在企业项目管理中的应用[J].企业改革与管理，2019（18）：152，161.
[3] 程博.基于项目组合管理的民机型号评估指标体系[J]. 民用飞机设计与研究，2018，128（1）：141-146.
作者简介：孙明道（1976，4—），男，汉族，山东青岛人，本科，正高级工程师，研究方向：轨道车辆项目管理和审核评估。
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