集团公司内部控制建设探究

来源:用户上传      作者:王伟家

　　摘 要：内部控制作为现代企业重要的管理手段之一，对企业各方面的发展都起到了重要作用。新形势下，企业面对着经济下行的压力，要想立足市场，实现长期持续稳定的发展，就必须从自身出发，通过内部管理能力的提升，来提高企业在市场的竞争力，进而提高企业经济效益，于是内部控制应运而生。我国内部控制框架相关理论于2013年落地，自此也成为了现代企业实施内部控制的行为准则。然而，内部控制在我国的发展较晚，相关理论概念虽成熟，但是市场上并未有十分优秀的应用案例作为引В导致很多企业在摸索应用时暴露出了诸多问题。本文主要以集团公司为例，从内部控制的重要性、原则等方面出发，探讨集团公司实施内部控制时存在的问题，并结合实际给出针对性的优化对策，旨在强化集团公司内部控制建设。
　　关键词：集团公司;内部控制;建设研究
　　内部控制作为新型管理概念，在国际上也有着重大的影响，1992年订立的COSO内部控制框架是对内部控制相关理论的整合，同时也是对内部控制这一管理方法的总结。其中提出了沿用至今的内部控制五要素，即内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通以及内部监督，本文也会从这五部分分析集团公司内部控制建设中存在的问题。
　　一、内部控制目标
　　内部控制，在COSO内部控制框架中的解释为，“企业董事会、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动”。后期企业中的应用也在不断赋予内部控制新的概念，扩展其实际意义，如今市场经济体制下内部控制已经成为了与企业战略目标深度结合的综合性概念。
　　就内部控制本身来说，其目标可总结为以下三种：一是合法性目标，内部控制工作的进行，要以法律法规为基本要求;二是可靠性目标，即企业内部控制工作的展开，必须要基于财务以及会计信息可靠前提下进行;三是效益性目标，也就是说内部控制要为企业带来实质性的结果，能够从某些方面，如管理、战略目标等方面为企业带来一定价值。就企业自身发展而言，内部控制目标又可总结为以下几点：一是经营的效率和效果;二是内部资产的安全完整。
　　二、集团公司内部控制存在问题
　　（一）内部控制环境缺失
　　集团公司要想展开内部控制工作，必须为其提供相应的内部控制环境，但是该部分的工作并未做好。其一，企业文化下沉不足。对于集团公司来说，其下设生产基地、子公司等众多，再加上新老员工的更替、交接等工作，职员的凝聚力与向心力明显下降，对企业文化的理解、认同感也在下降，这种形式主义的企业文化无法成为职员的内在精神动力，变成了一句口号，难以成为推动内部控制工作的基础;其二，内部控制意识淡薄。像集团公司这类部门众多、人员众多、业务众多的组织，通常都是从公司整体上进行资源划分、工作划分，但是上层对公司整体形成的认识很有可能与公司实际不匹配。再加上下级执行层多专注于自身任务，对内部控制缺少认识，且很多集团公司都有专人推动内部控制建设工作，导致剩余人员内控意识淡薄，难以真正参与进来。
　　（二）风险评估能力差
　　集团公司对风险的及时、正确的识别，是内部控制顺利进行的保障，但是部分集团公司风险管理工作并不到位。在思维模式层面，部分集团公司的风险管理仍停留在书面建议上，没有在后期进行跟踪解决。再加上集团公司本身管理的难度就较大，各种方法、体制等层层落实需要较长周转时间，很有可能还会导致上下信息不对称现象出现;在业务执行层面，正是因为决策、要求的层层下发，导致下级对风险管控出现了理解偏差，最终导致风险防范效果与预期之间存在差异，风险管控技术运用不熟练，缺少客观判断。
　　（三）控制活动薄弱
　　控制活动是集团公司内部控制质量的体现环节，也是决定内部控制管理效果的关键步骤，但控制活动在集团公司的落地还存在一定问题。其一，全面预算管理不到位。对于集团公司来说，其下属部门、子公司居多，各个环节的资金使用都存在一定差异，同时业务活动也很多，如何将各部门、各环节的资源进行统筹管理，再进行分配，无疑是个复杂、艰难的过程，集团企业关于预算管理工作的不到位，阻滞了控制活动的进行，间接导致内控失效;其二，信息系统建设不到位。集团公司高效的运转离不开部门之间的紧密配合，但就当下集团公司管理现状来看，内部控制多以子公司、部门为单位，无法形成完整统一的内控体系，限制了部门协同效应，存在一定内控盲区。
　　（四）信息沟通不及时
　　上述提到，部门间的紧密配合是集团企业顺利运转的保障，而紧密配合的基础就是高效的沟通，但是受传统工作模式和部门工作性质的限制，信息沟通效率低始终是集团公司的短板。一方面，横向部门间的沟通，长期以来，集团公司各部门都是专注自家，致力于完成本部门工作任务即可，不需要跨部门了解其他知识，这与内部控制的要求相悖;另一方面，纵向上下级的沟通，上级下达命令，下级操作，这是企业工作常态。但管理层毕竟没有接触工作实质，很多决策等的制定过于理想化，而下级想法又缺乏渠道向上反映，导致二者之间相背离，无法统一意见，还易导致职员对公司失去信心。
　　（五）内部监督流于形式
　　内部监督是对内部控制执行的外在监管，但是受到集团公司规模、人员构成等因素的影响，无法保证内部监督发挥实际作用。其一，集团公司的内部监督缺乏独立性，在业务操作环节，我国企业始终存在监督不力的现象，同样这点也体现在集团公司中，内部监督工作的展开对操作者有一定的要求，而大多数公司这部分工作交由财务部门兼任，直接降低了内部控制的科学性;其二，内部监督流于形式。基于多数企业出现上述由财务部门兼任的情况，导致内部监督流于形式，无法发挥监督的实际作用，还浪费了时间和资源，更没有对内部控制起到帮助。
　　三、集团公司内部控制建设策略
　　（一）构建集团内控环境
　　要想强化集团公司的内部控制工作，必须创建适应内部控制发展的企业环境。首先，成立单独内控小组，由部门核心骨干人员组成，由集团主要领导者牵头。主要负责集团公司内部控制体系的建设等工作，也通过这种模式向公司职员证明企业对内部控制的重视程度，提高内部控制的权威性，形成全员参与、全面控制的局面，不断完善、深化内部控制理念。通过部门的业务骨干打开内部控制与各部门之间的联系，基于各部门工作性质的差异开展内控工作，能够提高内部控制与公司的适配度;其次，正视企业文化，做好文化宣导工作，企业文化建设的关键在于高级管理层的努力和示范。人员流动是每个企业都不可避免的问题，不同批次的职员对企业文化的理解也各有不同，就集团自身而言，必须树立正确的企业文化，加以引导，借助现代信息媒介，使公司内部各层级的职员充分理解并认同企业文化，上下一心，共同展开内部控制工作。
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