集团公司内部控制建设探究

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　　摘要：在新的环境下和企业自身的发展壮大需求下，提高自身的风险防范与应对能力，已经成为当今企业管理的重心之一。文章通过对集团公司内控建设及应用的问题梳理，提出建议。
　　关键词：集团公司；内部控制建设；优化建议
　　中国加入WTO后历经快速发展的阶段，现在已进入稳定发展阶段，对于集团公司发展也创造了良好的环境，不断地出现跨行业、跨国的多元化发展的集团经济体，在目前宏观经济指标总体平稳，在“人口红利”渐消失和经济运行放慢脚步的环境下，大型集团公司的经营往往重视产业布局、经营模式、渠道建设等企业战略方向，容易忽略在大步走的时期伴随着内控风险的存在，尤其在经济放缓前提下，向内控管理要效益的理念越发重要，集团应对内控现状进行点检，发现问题提出改善建议，寻找更好的管控方法将内控与效率达成有效的平衡，促进集团的长期发展。
　　一、集团公司内部控制建设的必要性
　　内部控制是为达到目标提供合理保证而设计的过程。内控源于风险，而风险伴随着集团企业发展的任何阶段，不仅有市场风险、运营风险、财务风险、人力风险，还有政治风险、政策风险，自然环境风险等，风险一旦管控不好直接制约到企业的发展，有甚者直接让企业陷入绝境，风险和内控渐渐地融合，全面的内控管理已势在必行。
　　从外部环境来看，2008年财政部、证监会、银监会、保监会、国资委、审计署五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，紧接着又于2010年发布了《企业内部控制配套指引》，彻底开启了全面内部控制管理的新纪元。除此之外，集团公司多元化发展的道路上，或为吸引更多的投资者，或为向银行等金融或非金融机构的融资需求过程中受到外部机构的制约，这些外部机构均对被投资方或筹资方建立全面内部控制管理提出了要求，集团只有结合经营战略及方向，加强全面及重点的内控建设，方能取得融资方的信任和投资方的青睐。
　　从内部环境来看，集团全面的自身发展对内控管理的必要性提出了新的需求。随着集团不断扩张，地域区间的不断的扩大，子公司的不断增多，让企业风险指数倍增，而集团自身对此也在不断地加强对子公司的控管，而推行全面内控管理是减少不可控因素的重要手段。
　　二、集团公司内部控制建设存在的问题
　　（一）内部控制环境不建全
　　1. 组织治理结构未发挥充分的作用
　　作为集团公司组织结构虽按《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》建立，尤其是在境外上市的集团同时要遵守境外的相关规范，如美国的《萨班斯法案》等，加速了集团内部控制的变革，但无形中会出现组织治理结构表面上符合相关规范，但实际上存在或多或少的问题，问题一是组织结构形同虚设，监事会、审计委员会没有发挥作用；问题二虽结构健全，但经常出现决策部门与执行部门归属同一人控制，没有执行不同相容岗位相分离的制度，这种情况下可能造成一人独大，内控失控的情况发生。
　　2. 缺乏有效的内部控制环境和内控制度的宣传
　　集团的企业战略在多元化发展过程中，内控环境的建设经常出现问题：通过收购形成的子公司其跟不上集团的内部控制管理的环境和力度；集团的各项制度规范不适应集团发展的新产业结构、新业务型式；新建子公司速度较快，人员培训不到位造成在各流程环节上没发挥作用，无法形成有效的内部控制环境；全面内部控制的理念及不断更新的各项制度手册都没得到宣传和正确的解读，管理层认为员工应该知道，但其实不然。
　　（二）出现过度的内控影响成本效率的现象
　　1. 集团过度强调内部控制影响效率
　　内控管理要适度，若过度过分的内部控制会使公司内部人人出现自危的现象，反面使得各部门没有担当，事事都先考虑本部门或自身为原则，轻则影响到工作的效率，重则直接影响到集团决策错失机会成本而抑制集团的发展。美国的雷曼兄弟银行提交破产保护的当天，德国复兴信贷银行却向雷曼兄弟银行的账户里转账3亿欧元，就是由于各部门各自不愿意担当而造成的重大错误。
　　2. 不考量成本效益原则
　　有的集团出现为控制风险，要求事事多部门多人参与以此来达到内控监督的目的，但事实是這种现象会产生大量的人力成本的同时也无法防止风险，在不考量成本效益、不寻求内控与成本的平衡关系的制度下，会出现付出高额的成本下的人人签字等于无人负责的现象。
　　（三）规章制度多头制订缺乏系统性
　　集团越大则组织也会愈来愈庞大，多部门多头管理的现象会出现，政出多门现象也因此而更突出，制度设计考量不全或不合理，多方打补订，缺乏系统性和全面性；各部门制度有可能相冲突，造成执行上的困扰；地方子公司执行因制度繁多而无从下手，或顾此失彼。
　　（四）控制活动执行层面不规范
　　1. 子公司执行层面出现理解偏差
　　由于集团制度是总部设计及公布，而子公司执行制度中的控制活动没有充分了解其目的，造成理解上的偏差，使其执行场面打折，或各子公司在执行层面细节有差异造成集团在收集控制层面数据不准确、不统一、不到位的现象产生。
　　2. 因习惯而不愿意改变，使内控推行难
　　制度下发后，受到基层不愿改变目前习惯的舒适区的情况，使有效的内部控制制度推行较难，或只挑选容易改变即选择性改变，使制度扭曲，达不到内控效果。
　　（五）信息沟通不畅
　　管理层、中层和基层员工没有形成正常的沟通途径，管理层缺乏与中层、基层员工的沟通，员工只是接受命令式的完成任务或制度；同时基层员工是业务第一线，他们没形成提出意见和建议的习惯，他们没有参与感与使命感，使得基层的问题暴露不出来，也不利于集团的改善。
　　三、完善集团公司内部控制的建议
　　（一）建立健全内部控制环境
　　1. 有效发挥组织治理结构
　　一是高层治理层建全，尤其是监事会和审计委员会的成员均要具有独立性，对于其能力及道德素质上严格把关，明确其各自的职责范围。 　　二是重要岗位的任免权分离，一个公司最重要的单位主管和财务总监两个岗位的委任相分离，尤其是财务总监的管理可由总部委任，减少单位主管直接管理财务总监而产生高权力之间舞弊或包庇的风险产生，同时建议采取财务组织行政和专业双重管理的措施，以防止因组织管理分离而造成的不作为或效率低下的另一种风险产生。
　　三是坚持不相容职务相分离原则，集团应设定关键岗位、对不相容职务的范围进行明确，使决策面与执行面分离，财务共享服务中心是可以直接将决策面与财务基本事务分离的一个不错的管理模式。
　　四是建立轮岗和离任审计的制度，明确重要岗位、关键岗位的轮岗制度，减少一个人在一个岗位长期负责而产生风险的机会，同时完善离任审计与轮岗制度异曲同工，让在岗人员一直受到此制度制约产生自发管理。
　　2. 加强全员内控的宣传、创造良好的环境
　　集团应让全员都在理解与认同的基础上方能很好的完成执行，所以我们重点要思考宣传的方法、方式，从多途径、多手段进行，可以利用现在的邮件、微信、宣传片、培训等手段，让员工了解集团对风险控制的决心、员工在内部控制中起到的重要作用，让他们了解到员工的存在对于集团的重要性。
　　对于集团发展而产生的制度变革管理加强，告诉员工变革的好处、让他们成为变革的主导者，这样才能充分发挥每个螺丝钉的作用。
　　（二）根据管理层的风险偏好，建立内控与效率平衡
　　风险容量与集团董事会风险偏好和可承受风险的水平相关的，而内部控制的建设及应用也应根据风险管理的偏好来设计并实施，在此基础上达到内控与效率的平衡。
　　1. 充分利用量化评估手段对风险进行评价，以利于效率与成本的平衡
　　根据内部控制的五个原则全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效率原则，利用定性、定量以及定性定量相结合的方法对风险进行评估，风险发生的可能性的大小、据此采取不同的应对措施，对危害极小可能发生的内控风险可采取风险承受，对于危害性较高且有可能发生概率的内控风险可采取风险规避和风险分担的方法，或在权衡成本效益性和重要性之后，可采取适当的措施将风险降低。
　　以某集团2018年开发东南亚市场为例，本来规划在印尼、越南开设生产工厂并开发渠道，但由于印尼反华活动等政治因素，该集团采取了风险规避的方式暂停的印尼的发展规划，以应对此风险，同时该集团为规避员工信用风险和人身安全风险，采取向保险公司投保员工忠诚险和员工意外伤害险，将集团的风险转移给保险公司。
　　2. 强化预算管理做到事先、事中、事后的管控
　　预算是企业未来一定时期的经营、资本和财务等各方面的总体计划，从收入、成本、费用等预算进行全过程控制，通过预算编制从上到下，再从下到上的全面打通、协调、沟通的方式，使集团的目标能够得到员工的理解并执行。
　　事先经过预算审批，预算内例行的事项简化审批流程，预算内的专案事项做到事先审批，以保证目前的环境适于专案的开展，而对于超预算设定特殊的审批权限严格管控；事中通过预算的过程管控，减少执行过程中偏离目标的风险，再加上事后进行财务指标与非财务指标的绩效考核管控。预算全过程管理作为内控风险降低的重要手段之一应充分发挥其功效。
　　3. 设定紧急应对措施及应对预案
　　集团经营过程中不可能规避掉所有的风险，集团应建立重大内控风险预警机制和突发事件应急处理机制，并且在平常经常演练一些场景和预案，比如食品行业应重点关注食品安全方面的内控风险及应对，再比如金融企业重点控制资金安全内控风险及应对等。
　　（三）系统全面的内部控制管理制度
　　建立建全的内部控制管理制度，全流程覆盖，在此基础上根据环境的变化不断修正，以达到系统全面适用的功效。
　　1. 建立统一的制度公告流程，减少政出多门的情况
　　内控制度的建设不是一蹴而就的，在研究、设计、实施及改善闭环中不断更新，制度涉及的部门均成为设计的参与者，只有他们认同后的制度方可公告，以减少政出多门，相互冲突造成的执行面的问题。
　　2. 建立制度政策库
　　制度是用来执行的，所以将执行中的有效的制度进行编号管理，共享制度规范，让所有的子公司、员工都能及时查询到、了解到、形成有法可依、有法可查的良性循环。
　　3. 及时根据当前环境更新内控制度，及时废除不适应的制度
　　制度不可能一成不变，其应根据集团的战略、当前环境或新的业务、新的模式来不断的更新，让制度跟得上集团的发展，并及时废除不适应的制度。
　　（四）强化员工内控的执行效果
　　1. 建立标杆榜样效应，让各公司向标杆学习
　　打造一支内控执行力的团队并将其设定为标杆，让其起到带头示范的作用，讓各公司员工均向其学习，创造良好的氛围；由于学习与模仿也减少了各单位、各部门、各团队间的执行差异。对于新出台的政策制度应做到及时培训宣导并形成新的标杆，建立良性循环。
　　2. 信息系统控制，将内控点预埋在系统中
　　人控不如机器控，可将重要的内部控制点埋在信息系统中，如销售到收款环节就可以在信息系统中明确信用管理、账期管理风险指标，对预收款客户在未收到款前系统控制其无法对此客户开单，对于赊销客户超过信用额度或账期控制其开单权限。
　　在依赖信息系统的同时要关注控制与灵活性相结合，不要因系统控制而影响到效率的提升；也不能过分依赖信息系统，要做好万一系统崩盘，或系统设计出现缺陷的风险控制，达到系统与人的合理结合。
　　3. 定期工作检查及内部监督
　　规范工作检查是内部控制的手段之一，其中包括工作检查机制、范围、频率和改善追踪等各项环节，分日常监督和专案监督，每年每个单位最少一次的内部控制评估检查工作。
　　（五）完善信息沟通渠道
　　建立统一核算系统，完成数据收集到财报的整个控制，减少因差异产生。加强上下级间的沟通，将管理层目标下达，同时收集员工意见作为修正战略的依据。建立反舞弊机制，在建全员工保护制度的基础，让员工自发监督并督促高层。建全提案优化鼓励制度，让员工形成多思考多反馈的好习惯，内控执行的一些问题便能及时被发现，并能收集到员工的好点子和好办法，在解决问题的同时也能额外创造企业的价值。
　　四、总结
　　无论是出于外部环境的大变化还是企业自身的发展壮大，集团公司要结合日益发展的信息技术，充分了解内控的问题及积极探讨解决方案，提高自身的风险内控防范与应对能力，已经成为当今企业管理和战略的重心之一。
　　参考文献：
　　[1]南丽华.对集团企业内部控制相关问题的思考[J].财会学习，2018（02）.
　　[2]史改玲.集团企业内部控制思考[J].合作经济与科技，2018（07）.
　　（作者单位：上海旺旺食品集团有限公司）
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