基于整合重组的多元化集团管控体系建设
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摘 要 本文阐述了整合重组的多元化企业集团基于战略发展方向，通过业务板块整合与优化，构建高效的管控模式，确定总部功能定位，设置合理的组织架构，建立完善的权责体系，依托核心业务流程、管理制度、绩效管理等支撑保障的管控体系构建过程。
关键词 整合重组 多元化 集团管控 体系建设
随着国企改革的全面深化，压减工作（压缩管理层级，减少法人户数）的不断深入，国有企业中形成了越来越多的基于整合重组的多元化企业集团。这些集团企业大而不强，战略清晰、管控不力，业务多元、架构不顺等现象屡屡存在，集团管控体系的构建已成为集团企业迫切要解决的问题。
一、基于战略发展方向进行业务整合与优化，为构建多元化集团管控体系奠定基础
根据企业集团的战略发展设想，剖析内外部环境变化、分析行业成功因素，评估掌握的有形、无形资源和能力的真实价值，梳理战略发展方向，确定发展规划。针对整合重组后的产业链及业务特性，结合未来战略规划，通过不同价值层的整合思路，设计业务整合方案，对现有及未来可能涉及的业务进行整合，按照业务系统整合的基本原则（规模效益原则、竞争力原则、完整产业链原则、可持续发展原则、注重可操作性原则），将整合重组后的业务进行明确的分类，划分合理的业务单元，使各类业务运作更加有协作更加顺畅、管理更加科学，充分发挥规模效益。
二、对业务板块开展多维度分析，构建高效的集团管控模式
总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“财务控制型”“战略控制型”和“运营控制型”三种管控模式。通常情况下，母子公司的集分权程度并不具有统一模式，同时还会根据下属子公司的发展而不断发生变化，会根据下属子公司的自身成熟度及与主营业务的关联程度灵活确定母公司与下属子公司的管控模式。根据集团企业实际情况，可选取价值贡献度、资源相关度、业务成熟度和总部控制力四个指标，从多个维度综合考虑展开管控模式的分析选择，建立评分系统。通过量化的科学评估方法，对各业务板块进行评分，形成初步判断，然后就每个板块的管控模式可操作性、必要性以及公司战略发展设想进行综合考量，选择和建立一套合理的集团管控模式。
三、明晰总部功能定位，科学设置组织机构，建立高效的权责利体系
（一）明晰总部功能定位，科学设置组织机构
不同的管控模式下，集团总部的功能定位的侧重点是不一样的。在财务控制型的管控模式下，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。在战略控制型的管控模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制管控模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管控模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部涉及。依据管控模式和总部功能定位，按照“精简高效”的原则，构建集团组织架构。如运营管控型，公司的组织架构可设为三级，分别为决策层、职能部室、执行层（分<子>公司）。
（二）建立科学高效的责权利体系
集团管控界面，是指在不同的管控模式下对总部和下属企业权责的界限进行划分，通过合理的界面划分，理清母子公司在核心职能和关键业务中的定位，使总部通过适度的集放权来对下属企业进行有效的控制和提供集团整体的运行效率和抗风险能力。管控界面的核心是重大权力及权利点的分配。按照“遵循管控导向、实现权责匹配、控制风险因素、提高管理效率”的原则，最终形成公司管控界面。在明确母子公司管控界面的基础上，确定若干条管控条线。同时，基于集团管控条线，确定集团总部与下属企业的部门和岗位在诸多业务活动和管理活动中的权责划分，形成了权责表，体现了总部管控在条线管控的深度和广度。
四、通过流程梳理、制度体系与绩效体系优化，为管控体系运行提供有效支撑
通过建设配套的管控流程和制度，构建以业绩为导向的绩效考核评价体系，规范和固化管控体系设计中的思想和方法，支撑公司管控体系高效运行。
（一）实施核心管控业务流程再造，完善管控制度體系
根据集团企业总部组织结构及职能定位，识别梳理职能部门关键管理流程/业务流程，确定公司流程体系框架。分专业分层次一个系统一个系统的开展业务流程梳理，理清管理节点，完成核心管理流程的系统再造。制度是流程运行的载体，也是流程运行的保障，以流程梳理的结果为依据，从现有制度的内容模块和组织模块进行整体评估和单体制度评估，创新制度体系，依据管理流程将制度进行整理汇编，区分不同专业管控原则确定不同制度制定办法。集中管控的部门相关制度管理更细，以直管为主;分层管控的部门把握宏观方向与原则，下属企业执行可操作性的实施细则。
（二）构建以业绩为导向的绩效考核评价体系
根据集团企业战略发展目标，建立了以效益为中心，管理促效益为导向的全新的绩效管理体系，充分调动各下属企业经营积极性，强化资产经营的责任，从而促进集团企业经济效益的提高，战略目标的实现。
（作者单位为武汉钢铁集团物流有限公司）
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