基于财务共享服务系统的成本管控体系建设研究

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　　摘要：近年来，伴随国家供给侧结构性改革的逐步深入，国有大中型制造类企业从原有粗放型的发展模式逐步向精益型进行转变，以提升公司整体经济运行质量。本文以TW公司为例，立足企业生产经营管理实际，探索研究TW公司基于财务共享服务系统建立成本管控体系的科学实践，以提升公司主导产品的市场盈利能力，为实现TW公司健康稳定发展奠定坚实基础。
　　关键词：财务共享;目标成本
　　一、企业推进成本管理体系建设的必要性
　　（一）成本管理是企业应对行业竞争的必要手段
　　TW公司系国有大型装备制造企业，公司主营大型电力变压器的研发与生产，得益于国家基础设施投资和电力工业的快速发展，近年来公司规模迅速扩张，但同时也面临行业竞争加剧、价格战愈演愈烈、产品盈利水平不断受到挤压等问题的困扰。受历史原因影响，公司基础管理薄弱，成本核算方式粗放，无法满足新形势下市场竞争的需要，实现以管理提升促进产业转型升级的战略变革迫在眉睫。
　　（二）基于财务共享的成本管理是公司实现管理升级的重要手段
　　近年来公司不断探索引入现代化经营管理理念，财务共享服务体系的建立是公司实现改革发展的重大战略举措。公司自2015年开始引入财务共享服务建设理念，历经理论储备、实践探索、试点应用、全面推广、优化提升的发展历程，逐步走出了一条适合企业发展的管理提升之路，财务共享涵盖费用报销、预算管理、资金管理、成本核算、税务管理、资产管理、财务分析、报表管理等诸多业财领域，借助财务共享系统强化了公司风险管控能力，提升了财务核算的精细化水平，为公司带来了良好的经济效益，其中成本模块系共享体系建设中的亮点之一。
　　二、财务共享成本管控体系搭建的准备工作
　　（一）产品生产流程梳理
　　公司首先从产品生产的过程进行全业务流程的分解，消除成本管理盲点，将成本管理全流程落实到对应业务部门，同时了解公司各部门职能设计与发展规划，将各部门的工作职责对应到产品生产的各项成本发生情境中去。例如，生产部门涉及成本项目为原材料、人工费和其他费用，销售部门则包括人工费、差旅费等成本项目，而仓储部门主要涉及人工、材料搬运费等成本项目。通过上述基础业务信息的梳理，形成成本项目与业务流程一一对应的闭环管理，为公司成本核算体系建设及成本模块设计奠定基础，使公司形成真正意义上的业财融合成为可能。
　　同时根据变压器产品的生命周期，结合公司的成本管控重点，科学划分成本管理模块，将成本管理划分为设计成本控制、采购成本控制、生产制造环节成本控制、质量成本控制、其他费用项目控制5 个模块，各业务部门分模块实施成本管理工作，财务部统筹管理。
　　（二）基于产品的成本项目分解
　　梳理公司主要产品的成本构成，确定成本核算精度。将原材料、燃料动力、职工薪酬、制造费用等所有成本项目逐步细化至费用要素，并以此作为成本核算的基础，通过对TW公司近5年历史经验数据的趋势分析，结合对生产车间材料领用习惯及领用频率的研究，根据材料用量及价格统计将原材料细化至主材-XX型号硅钢片、XX型号变压器油、XX型号铜材、XX型号绝缘纸板等费用要素。成本系统上线前公司共梳理各类费用要素达100余种，拓展了公司成本核算项目所涉及的广度与深度，极大程度提升了公司成本核算的精准性，在满足成本核算要求的同时，促进了公司管理会计的创新应用，来自各职能部室的海量基础电子信息在共享系统中交互，极大程度的提升了业务部门的管控效率，数据的有用性与时效性得以充分展现。
　　三、财务共享成本管控体系的具体应用设计
　　公司财务共享成本管控体系设计引入目标成本管理理念，将目标成本测算、分解、落实、分析、反馈应用融合到各成本模块当中，利用财务共享平台的数据集成优势，建立目标成本倒逼管控机制，大幅提升公司成本管控的效率與效益性。
　　（一）共享数据助力目标成本测算及分解
　　财务共享成本预算模块将销售部门、采购部门等业务部室与财务部完全集成，使财务人员轻松获得年度销售业务预算数据，通过与投标成本数据的穿透查询实时了解在手订单利润状况，结合公司的成本分布和年度内战略规划，科学制定公司主导产品的年度利润计划，倒逼相关业务部室制定降本计划，分解落实到成本要素当中形成年度目标成本，并根据产品生命周期，从产品的标准化设计、主材及组部件采购、工艺路线及产品制造，直至最终的产品销售与售后服务环节，形成层层分解、实时管控的闭环成本控制系统，通过该系统将目标成本分解下达至末级成本责任部门。
　　（二）精细化成本核算推动目标成本落地实施
　　通过共享系统上线实施，将公司原有纸质成本单据流转全部变为信息化、实时化、自动化流转，通过标准化的成本表单设计，使财务人员更容易获得同质化成本数据，大幅提升了工作效率，会计信息质量同样得以有效控制。通过以明细费用要素为基础的精细化成本核算及成本数据的多样化组合归类查询，使目标成本数据与各责任主体及成本对象有机匹配，实时动态监控实际成本发生情况，通过月度成本滚动预算，更新目标成本落实情况，将未落实部分分解至后续各月及工序，提高目标成本落地实施的可行性。
　　（三）电子化、信息化手段支撑目标成本的分析与反馈
　　借助财务共享服务系统成本分析模块，公司通过单台产品全流程目标成本分析，跟踪监控每台产品投标-设计-采购-生产的全流程目标成本落实情况，如产品中标后在财务共享服务系统成本分析模块中引用该项目目标成本数据与设计成本进行对比分析，跟踪设计部门目标成本落实情况;产品实际投产关键材料确定采购意向后，进行采购成本与目标成本的对比分析，监控采购降本幅度与力度;产品生产过程中进行实际成本与目标成本的对比分析，反应产品实际综合成本的降本管控情况。通过上述关键控制环节，及时将分析数据反馈到公司管理层及各责任主体，使其发现执行差距并及时纠偏，确保公司年度及单体项目目标成本的实现。 　　（四）精准、高效的信息反馈支撑目标成本绩效评价
　　公司结合整体经营目标及全年工作计划，按照财务共享系统中成本模块反馈的产品盈利能力，将目标成本执行情况作为年度重点工作分解下达，明确目标成本管理工作事项、预期目标、完成进度、责任部门。实行月度汇报制度，责任单位次月5日前上报本月工作进展情况。财务部不定期对责任单位进行走访和调查，配合公司主管领导协调、监督工作计划的落实。同时为进一步强化管理和业务部门的目标成本管理责任，公司根据实际情况组织制定各部门目标成本考核细则，对日常工作内容制定详细考核项目、考核指标及考核标准。通过财务共享服务系统成本模块反馈的目标成本执行分析报告，对公司各责任主体分阶段、分情况兑现奖惩。
　　四、财务共享成本管控体系的运行效果
　　（一）完成全年目标成本指标
　　通过基于财务共享服务系统的成本管控体系的建立，TW公司2017-2018年度目标成本顺利完成，倒逼设计、生产、采购、制造、销售各环节实现大幅降本，主导产品综合毛利率稳步提升，为公司年度经营目标的实现奠定坚实基础。
　　（二）构建新型财务管理体系，提升产品盈利能力
　　TW公司通过财务共享系统的上线实施，固化目标成本管理的核心理念，突出共享平台大数据集成优势，标准化成本类报账单据设计，推进成本数据信息化水平的提升，将公司各工序成本核算流程升级，优化成本结构设计，提升成本信息准确度。依靠财务共享系统信息化手段，进行多样化的数据处理分析，结合成本预算功能，对各生产环节的成本状态实时进行数据交互，推进公司目标成本管理体系的落地实施，实现全价值链降本，主导产品的盈利能力不断提高，夯实了公司在市场当中的领军地位。
　　（三）促进业财融合，提升工作效率
　　TW公司基于财务共享服务系统的成本管控体系的实施，创新性的建立了公司业財融合相互支撑的管理新生态，在宏观经济下行压力巨大、行业竞争逐步加剧以及公司面临产业转型升级的宏观背景下，通过在内部建立目标成本倒逼机制，各责任主体主动传播成本管理理念，在企业内部营造了“成本领先、管理强企”的良好氛围和核心发展理念。公司全新的管理模式提高了财务人员的工作效率与积极性，有效降低了企业的运行成本，为公司带来了良好的经济效益。
　　五、结束语
　　TW公司面对输变电产业白热化市场竞争态势下产品微利时代的到来，积极主动参与企业变革，以管理提升为抓手促进企业经营效益实现良性发展，基于财务共享服务系统的成本管控体系的建立，为企业中长期战略规划的落地实施注入了强大的源动力，为实现公司未来健康、稳定发展新局面保驾护航。
　　参考文献：
　　[1]冯巧根.成本管理与控制（第1版）[M].北京：中国人民大学出版社，2014.
　　[2]马婧.目标成本法及其应用[J].现代商业，2010 （21）：130-131.
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