多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设问题研究

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　　摘要：在信息化和精益化管理时代，企业对信息处理的及时性和准确性成为管理的基础，依托现代信息化手段的提升，多元化产业集团公司建设财务共享服务中心已成为一种行之有效的财务职能运营模式。本文主要以甘肃民航为例，对多元化产业集团公司财务共享服务中心建设中的问题进行分析，并提出相应的解决对策。
　　关键词：多元化产业集团公司;财务共享服务中心;财务转型
　　财务共享服务作为一种新的财务管理模式在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起和推广。它是企业集中管理模式在财务管理领域的最新应用，目的在于解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端，通過现代信息技术将集团管理的各分子公司重复的基础财务工作整合到共享中心完成，为企业创造价值。
　　一、财务共享服务中心在多元化集团公司财务中应用的意义
　　（一）甘肃省民航机场集团概况
　　甘肃省民航机场集团隶属于甘肃省政府的省属多元化产业集团公司，主要负责甘肃省内民航机场的建设、管理和运营工作，目前管理运营兰州中川国际、嘉峪关、敦煌、庆阳、金昌、张掖、陇南等机场，同时开发经营文化传媒、旅游发展、置业投资、民航建设、酒店管理、航空物流、金融投资七大产业板块及汽车运输维修、飞机维修、广播电视站（影视）等公司，属多元化产业集团公司。2018年1-10月，集团完成航班运输起降100934架次，旅客吞吐量1227.826万人次，货邮吞吐量51876.1吨，其中兰州机场完成1088.07万人次，全国机场排名27位。
　　（二）多元化产业集团公司财务管理中的问题及财务共享服务中心构建的积极意义
　　甘肃省民航集团下设多家分（子）公司、业务多元且分散，财务管理机构重复设置，管理层级繁杂，财务处理方式缺乏管理的流程化和规范化，在信息传达过程中容易造成信息的准确性降低或信息流失。加之大量财物人员主要承担财务信息录入、编制汇总等基础财务工作，缺少必要的数据分析和财务管控职能，导致财务信息提供不及时，不准确，财务管理流程也无法对企业的实际经营现状进行准确的反映。通过搭建财务共享服务中心可有效梳理并统一集团业务流程，采用标准化集中作业方式，实现财务的标准化、规范化，减轻财务人员的工作量，降低人力成本和财务运作成本，完善会计信息的透明度和有效性，实现财务战略转型，提高财务管理在企业经营管理中的各项职能，所以甘肃省民航机场集团财务共享服务中心的构建和应用具有现实的意义。
　　二、财务共享服务中心在多元化产业集团公司财务管理中应用的可行性
　　随着我国企业快速发展和规模扩张，依托于现代信息化技术的提升和普及，国内诸如海尔、华为、中兴等许多大型企业集团已改变传统的企业财务管控模式，组建了高效的财务管理共享服务中心，以解决企业财务管理的标准化问题，整合财务资源，实现集中核算与管理，提高财务部门整体管理能力和效率。甘肃省民航机场集团作为一家甘肃省省属多元化的产业集团公司，财务机构设置依然采用各分（子）公司独立财务管控的管理架构，财务核算、风险管控效率低、在一定程度上制约了企业财务管理能力的提升。目前集团已搭建集团化网络平台并使用成熟的专业财务预核算网络模块，具有搭建财务共享中心的IT服务基础，加之借鉴国内先进产业集团财务共享中心的实践经验，省民航机场集团已具备构建财务共享服务中心的可行性。
　　三、多元化产业集团公司财务共享服务中心建设对策
　　（一）制度统一和流程标准化是财务共享中心运行的前提
　　财务共享中心替代的是重复的、机械的工作，是基于流程及财务核算的标准化、规范化和制度的统一。在财务共享实施前，各分子公司在处理相同业务时会出现操作流程差异，实施财务共享后，若流程不能简洁统一，势必造成管理成本增加，效率低下，不能达到建立财务共享中心的目的。所以依据各分子公司的经营模式，组织建立统一的管理模板和操作流程，把制度建设和规范流程统一到财务共享中心建设中去，保证各业务单元按照统一的制度要求和规范的操作流程去运营，减少财务人员的主观臆断并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进，使整个集团财务数据更加优化、统一、标准，为管理会计实施应用提供有效保证。
　　（二）企业信息化管理体系是提高共享中心效率的重要保障
　　在搭建共享中心初期，需要考虑和制定集团信息化管理的整体规划，并综合考虑各系统之间的关系和信息传递方式，合理划定各系统的边界，才能让共享中心系统运行更顺畅，实现企业各项管理基础数据的共享，从而提升共享中心的运行效率。甘肃机场集团 在现有的财务NC核算基础上，需整合集团信息化平台，搭建集团资源计划系统（ERP）、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直联等系统，有效支持财务共享中心的运行。ERP系统要实现流程自动化以消除手工作业，系统的部署要满足跨地域经营，支持各业务部门有效协作。影像系统主要解决票据流转、原始凭证调阅、业务处理分工和效率问题。网络报销系统改变传统的纸质报销模式，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来可行性。
　　（三）调整财务组织架构，有效保证财务共享服务中心业务开展
　　集团财务共享服务中心的建设须将集团内分散在各分子公司的共同业务提取出来，如财务报销、核算、报表、档案管理等基础工作交由财务共享中心处理。将财务高端人才从繁杂的基础工作中分离出来，从事涉及集团战略的财务工作，如预算、资金、投融资、税务筹划、财务决策分析，风险管控的管理会计职能。财务共享中心负责整个集团财务基础工作，承担整个集团财务数据输入及输出工作，相当于集团的大数据管理中心。集团财务共享中心的建立，改变了现有财务部门职责界限的划分，对财务人员实现了按照战略财务、业务财务、共享财务的分层管控体系实现财务管理从分散式管理模式向集中管理模式的转变。其中财务共享中心需相应成立中心负责人、核算管理、资金管理、资产管理、税务管理、债权债务管理、总账报表、档案管理、报销管理等岗位设置以保证财务共享中心的有效运行。共享财务利用共享财务数据为战略财务和业务财务提供分析、决策的数据基础。
　　（四）财务人员业务转型成为财务共享中心实施的核心要素
　　财务共享中心的实施要求财务工作由基础核算向管理决策支撑转变，造成原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业、一部分向业务财务、战略财务方向转型，面临较大调整，变革过程中难免产生消极、抵触情绪。集团应加强管理层和员工的沟通，清晰财务岗位的发展规划，明确财务工作转型的必要性，给予财务人员必要的职业培训，帮组员工提升自身业务能力，增强迎接挑战的自信心，实现人员的平稳过渡。
　　（五）强化集团公司法人管项目的职能
　　法人管项目是企业法人层面建立对工程项目的授权经营管理体系，实现法人对项目管理的全过程实际有效监控。集团借助网络化手段利用财务共享服务模式实现财务管理在法人层面的集中统一。基层建设项目的资金、收入、成本、债权、债务等数据信息全部通过财务共享服务中心处理和反映，集团加强了对项目的监督，固化了管理流程，真正达到法人管项目目标。
　　（六）加强集团化资金管控模式
　　通过财务共享服务中心的建立，加强集团对资金流的全过程监管和控制，解决分散经营模式下资金集中管理的难题，提升集团对资金的管控能力。集团下属各产业公司通过财务共享服务中心严格按照集团资金计划使用资金，提高资金使用频率，财务共享中心对各产业公司资金的统一管理有效降低了集团的资金风险。
　　四、结语
　　综上所述，多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设和应用，有利于提升企业的财务管理能力和监督职责，有效整合管理资源、降低管理成本。财务共享服务的建设是一项系统工程，必须依据企业的实际发展需要，合理规划，以顺应企业发展趋势，促进集团企业的健康发展。
　　参考文献：
　　[1]孙念.财务共享与集团财务管理创新[J].纳税，2018，12 （24）：113.
　　[2]鲁屹.公司财务共享服务中心风险管理问题与对策研究[J].经贸实践，2018 （15）：98.
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