浅议企业如何有效提升全面预算管理水平
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作者: 施华全
[摘要] 随着我国改革开放进程的加快,越来越多的企业为适应市场经济的需要,开始借鉴和应用全面预算管理这一综合管理工具,但应用效果却不尽如人意。该文试图对我国企业实施全面预算管理存在的问题进行分析,进而探讨如何有效提升企业全面预算管理水平。
[关健词] 企业 全面预算管理 有效提升
全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理系统,对现代企业的成熟与发展具有重大的推动作用,目前已成为现代企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具。
随着我国改革开放进程的不断加快,特别是加入WTO以后,越来越多的企业为适应市场经济发展的需要,开始借鉴国外经验,摸索运用全面预算管理,取得了一定的成效。但从实施的情况来看,还存在一些问题,导致预算管理的效果不尽如人意,有的甚至形同虚设。有鉴于此,本文试图对我国企业实施全面预算管理存在的问题进行分析,进而探讨如何有效提升企业全面预算管理水平。
1 我国企业全面预算管理存在的主要问题
1.1 对全面预算管理的认识不到位
在实际工作中,很多企业对全面预算管理的认识较为肤浅,甚至曲解了全面预算管理的本质和内涵,主要表现在:有的企业经营者简单地认为将事先的估计或判断,反映到财务的资产负债表、损益表和现金流量表上,就是全面预算管理;有的认为全面预算仅仅是一系列预算表格和制度性文件,表格和文件制定出来了,预算工作也就完成了;有的只关注最终结果,忽视了过程管理;有的认为全面预算是纯财务行为,是财务部门的事情,事不关己,高高挂起;最突出的是有的企业领导不重视全面预算管理,企业资源得不到合理配置,部门配合不力,导致全面预算管理执行不力。
1.2 预算编制不科学
有些企业在编制预算时,往往是以高层管理者或股东提出的计划利润目标为基础,根据特定的计划利润目标倒算销售、生产等预算。这样得出的预算根本没有实际基础,违背了基本的经济规律,不仅得不到企业销售部门的支持,而且往往由于编制不切实际,很难有效执行而适得其反。还有的企业管理者为了确保能够在年终获得较好的业绩评价和激励收获,往往选择操纵和隐瞒部分真实市场信息,以便换取一个宽松的预算环境,为自己嬴得一个较低的预算目标,从而导致预算准确性失真。
1.3 预算控制执行力不够,忽视预算沟通和反馈
有些企业在预算编制时兴师动众、轰轰烈烈,但预算编制完成以后就束之高阁、无人问津。对于预算执行过程中发现的问题视而不见,没有有效地沟通反馈。有些企业在预算执行过程中,出于各种不同的目的,预算执行者会强调自己业务的特殊性。比如因环境变化、市场波动等而批判“预算太死板”、“计划赶不上变化”,从而使预算方案和指标不能坚持执行,导致预算控制缺乏刚性原则。有些企业预算调整较为随意,没有规范预算调整的范围、权限和流程,动不动就调整原有预算,削弱了预算控制的力度。
1.4 预算管理与业绩评价相脱节,缺乏有效预算激励机制
有些企业对于预算执行的结果毫不利用,未能将其与业绩评价有机结合,缺乏有效的激励机制,执行与不执行一个样,执行得好与不好一个样,严重挫伤了员工参与全面预算管理的积极性,无助于企业全面预算目标的实现。
1.5 全面预算管理人员的综合素质不高
有些企业的全面预算管理方案不能得到有效执行,原因不在于方案本身不可行,而在于预算管理人员不具备相应的业务能力和沟通协调能力,不能对执行过程进行全方位的监控,不能对预算执行过程中发现的问题进行及时有效的反馈,一定程度上造成了全面预算管理体系的失效。
2 提升全面预算管理水平的有效措施
2.1 树立全面预算管理理念
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项重要的管理工作。通过全面预算管理工作的开展,能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价,对企业建立现代企业制度,提升管理水平,增强竞争力有着十分重要的意义。因此,企业中的每个人都要树立全面预算管理理念,充分认识到全面预算管理是一种全过程、全方位、全员性的管理活动,上至高层领导者,下至基层人员都应该要高度重视并积极参与,各个职能部门更要协同工作,真正全过程参与到预算的编制、执行控制、分析评价和考核工作中来。
2.2 以企业战略为指导,科学编制全面预算
首先,全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标,预算体现的是企业战略意图,其实质是根据战略来配置资源。因此,科学编制全面预算需要以企业战略为指导。其次,预算编制还需密切联系市场动态,以市场为基础,以销售预算为起点,根据企业实际情况和对市场的预测来确定相关成本费用,进而得出下一年度的预计利润。最后,企业应根据自身实际情况选择适当的编制程序和方法。预算编制的编制程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种,预算编制的方法主要有固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。正确选择预算编制程序和方法是保证预算科学性、可行性的重要前提,企业应根据历史经验和现行管理模式的需要,合理选择适当的程序和方法,为全面预算管理的顺利开展奠定良好基础。
2.3 借鉴COSO内部控制框架,强化预算过程控制
预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算,其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保障。预算控制本身是企业内部控制活动的一部分,我们可以借鉴美国COSO内部控制框架来实施开展预算控制。美国COSO内部控制框架具有较强的理论可取性和实践可行性,得到了广泛的认同,它包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个部分,强化企业预算控制可以从这五个方面开展实施。
①控制环境。完善企业治理结构,加强企业文化建设,营造并不断优化有利于预算管理的控制环境,以便实施有效的预算控制。建立学习型的组织,以激发企业内部各单位追求共同目标,排除只对局部有利而对整体不利、只对短期有利而对长期不利的各种机会主义行为,引导整个企业向着企业的战略目标发展。
②风险评估。评估企业预算管理风险,树立风险意识,建立有效的抵御风险的能力与机制,保证预算顺利完成,进而达成企业目标。
③控制活动。控制企业经济活动,及时纠正偏差,保证预算目标的实现。这里包括实施授权批准制度、预算调整、每月召开预算执行情况分析会议、加强预算管理的指导和协调等。
④信息与沟通。为了能够适时地掌握和控制整个企业预算执行的情况和各个责任单位的责任预算的履行情况,就需要建立及时、高效的有关预算执行情况的信息反馈系统,以便企业管理当局和各个责任单位的管理者随时了解预算执行的进展情况,并根据反馈信息作出相应的决策,采取措施控制预算差异,保证预算目标的完成。
⑤监督。建立预算管理的监督机制。建立包括内部审计、预算管理委员会和责任预算实施主体在内的监督机制,并定期或不定期地对这种机制的有效性进行评估并加以不断改进。
控制环境是基础,风险评估是在目标出现偏差时得以纠正的保证,控制活动是控制的手段和措施,贯穿于控制活动始终的是信息与沟通系统,监督是内部控制得以正常运行的保证。这五个方面共同构成为企业预算管理目标实现的一个整体。
2.4 借助平衡计分卡构建预算考评体系,有效激励员工参与积极性
全面预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。主要预算考评指标应该纳入到企业整体的绩效考评指标体系中,使得预算考核与部门业绩考核紧密相结合。预算考评指标可以参考平衡计分卡理论,从财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面来构建考核指标体系。
对于预算年度综合业绩,我们可以从以下4个方面评价:①根据企业所处寿命周期不同阶段,衡量其财务业绩;②从市场份额、老客户回头率、新客户占有率、客户满意度和从客户处获得的利润率,来衡量客户的开发状况和效率;③主要从成本指标、质量指标和时间指标来进行内部经营过程的评价;④从人才、信息系统和组织程序,以及加强员工培训,改善内部信息传递机制,激发员工的积极性,提高员工的满意度来评价学习与成长性。
2.5 利用信息系统强化预算管理
在新世纪,预算管理将进入一个新的发展时期,如何有效利用信息资源加强预算监控,是预算管理面临的新课题。企业应当根据自身发展需要,充分利用包括管理软件在内的广阔的网络资源,建立一套系统的预算管理模型,全面反映生产经营每一环节,使之细化、透明、可操作,进而提高预算管理的质量和效率,把预算管理工作提高到一个新的水平。
2.6 加强培训,提高预算管理人员综合素质
预算管理人员不仅需要加强全面预算管理知识的培训,更要加强具体业务知识和管理能力的培训。因为全面预算管理的核心是财务管理,它的实施要求预算管理人员不能仅仅局限于单纯的财务预算工作,而应该全面参与企业的各项生产经营活动,深入企业各个部门进行沟通交流和协调反馈,使全面预算管理真正落实到每一个具体环节。只有这样,才能有效加强预算管理,才能真正做到事前有预算、事中有控制、事后有评估,进而提升企业全面预算管理水平。
参考文献:
[1] 财政部企业司. 企业全面预算管理的理论与案例[J]. 北京:经济科学出版社,2005.
[2] 运转. 企业全面预算管理[M]. 北京:机械工业出版社,2007.
[3] 祁怀锦.关于现代企业预算管理与控制的思考[J].会计师. 2005, (11):25-29.
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