中小企业全面预算管理的困境及对策探讨

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　　[摘要]随着国家推进供给侧结构性改革，要重点抓好“去产能、去库存、去杠杆、降成本和补短板”五大任务，企业面临的转型升级压力越来越大。尤其是中小企业，在严峻的竞争环境下管理不足的短板更加凸显，缺少为实现企业战略的保障与支持系统。要想实现中小企业的健康与可持续发展，就必须加强创新，推行全面预算管理工作。但部分中小企业在全面预算管理实施过程中，在认识层面存在误区，导致预算与企业整体战略严重脱节。文章就中小企业全面预算管理存在的问题和改善对策进行系统化的梳理，旨在提高我国中小企业整体管理水平。
　　[关键词]中小企业；全面预算管理；信息化
　　[DOI]1013939/jcnkizgsc201915086
　　1中小企业全面预算管理的相关理论
　　11全面预算管理的相关概念
　　全面预算管理，是指为实现企业战略目标，通过对企业未来一定期间的经营活动进行科学的筹划和预测，合理分配企业各项资源，监督执行过程，评价执行结果，指导经营活动的改善和调整，全员参与的管理活动。
　　12中小企业全面预算管理的重要性
　　我国企业多数是中小企业，这类企业起点低、管理基础薄弱，企业的治理层与经理层没有很好的分离，管理随意性较强，缺乏科学管理公司的经验和能力。在经济全球化的背景下，中小企业面对的竞争环境更加复杂，而我国经济正处于一个重要的发展时期，在“一带一路”倡议的指引下，更多的中小企业加入沿线建设，使其经营规模不断扩大，业务更加复杂，企业想要提高管理水平、增强竞争力，必须具备规范和有效的规章制度。实施全面预算管理就是提高中小企业自身综合管理水平的一项基础性工作，是企业对未来整体经济规划的总体计划安排，在市场经济环境下，全面预算管理是一项重要的企业管理工具，被广泛应用到企业管理中。
　　2中小企业全面预算管理中存在的问题
　　21未形成全面预算管理文化
　　多数中小企业实际控制人、董事长、总经理均为一人或有关联关系，治理层与经营层没有进行很好的分离，且因其本身的局限性，对全面预算管理的重要性缺乏思想认识，认为大型企业才有实施全面预算管理的必要性，自己企业规模较小，一切生产经营活动均在自己掌控之下，没有必要开展预算管理工作。企业员工专业化程度不高，仅能根据公司安排完成本职工作，缺乏对改进企业管理的思考，对全面预算缺少深刻的认识。中小企业的文化受企业的最高管理者管理行為影响，其对全面预算管理缺乏足够重视，企业员工也不会对全面预算管理投入太多精力，导致企业无法有效开展全面预算管理工作。
　　22缺少完善的预算管理体系
　　（1）缺乏预算管理制度。大部分中小企业缺乏健全的预算管理制度，对预算没有全方位、全过程的监督和控制。有的企业尽管已编制并下发预算管理制度，但制度设计相对简单，与企业的实际运营机制脱节，不能有效的落地，使预算管理制度成为摆设。缺乏预算管理制度作为保障，预算管理执行不能有效地落实，无法实现预期的目标利润。
　　（2）尚未健全全面预算管理组织架构。全面预算管理委员会是实施全面预算管理的关键组织机构，在整个预算管理体系中占据主导地位，是连接管理层和董事会的纽带。而我国中小企业很少会设置全面预算管理委员会，实施全面预算管理过程中也没有这样的专门组织给与指导，不利于公司各部门之间的协调与沟通，全面预算管理在中小企业管理中也不能有效发挥支持作用。
　　（3）缺乏科学、合理的预算编制流程。很多中小企业在编制预算时，缺少业务部门和职能部门的参与，通常由财务部门根据往年数据，结合预算年度销售目标，加加减减而成。这样形成的预算不符合企业的实际情况，很难令人信服，无法执行到位，也无法实施预算管控。
　　23预算缺乏有效的控制
　　在预算实施过程中缺少严格的管控，使预算管理流于形式，执行力不到位、随意性较大。对超预算和预算外的业务没有实施有效的管控措施，不能及时对外界环境的变化做出应对和调整，预算管理未达到期望的效果。
　　24预算评价指标不合理
　　预算评价的合理性是建立在各项预算指标设计的针对性和有效性的基础之上的。针对性和有效性不强是难以对企业预算管理合理考核的症结所在。设计预算指标时往往只考虑财务指标，不重视非财务指标，财务指标多数以已实现的财务结果为基础计算，财务预算执行的结果往往会抹杀责任人的主观努力，极易导致决策者的短期行为。
　　3中小企业全面预算管理存在问题的原因分析
　　31企业决策层对全面预算认识不够充分，未能给予有效的支持
　　目前我国中小企业的组织结构形式比较复杂，多数存在控股股东兼任管理层的情况，在企业的经营发展过程中，企业管理基本上是全方位的参与其中，没有形成科学有效的管理机制。中小企业因规模普遍较小，企业中的决策者或管理者的管理素质参差不齐，对经营管理的理解有时也具有一定的局限性。因我国管理会计起步较晚，全面预算管理尚处于前期发展阶段，对多数中小企业来说还是一个新生事物，很多中小企业决策层对全面预算管理的认识是不科学的和片面的，普遍重视预算的编制，对预算的执行、调整、控制和评价缺乏有效的支持，使全面预算管理无法发挥指导企业经营的作用。在已实施全面预算管理的企业中，多数也没有做到预算管理的全面覆盖、全员参与、全流程管控，无法为实现企业战略目标提供有效支持。
　　32全面预算参与者缺少必要的知识，导致预算未达到预期的效果
　　全面预算管理是一项系统性的工作，需要有专门的人才维护和实施，中小企业因自身资源限制，无法吸引专业的人才搭建预算管理体系，不能根据公司的特点设计科学、合理的预算制度和流程。因对预算缺乏了解，导致预算编制困难重重，即使编制成功也比较粗糙，没有具体的流程及数据支撑，预算与企业实际情况差别较大，无法有效的实施预算控制，使预算成为摆设，不能为经营管理提供任何帮助。 　　33预算管理体系不完善，管理流程不清晰
　　中小企业普遍规模较小，管理趋向于扁平化的组织结构，管理层级较少，整个组织架构能精简则精简，很多企业未形成健全有效的全面预算管理组织体系，对全面预算决策机构、工作机构和执行机构没有清晰的划分，未明确各执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。
　　34缺少必要的信息系统支持
　　在已实施全面预算的中小企业中，多数都采用EXCEL编制具体的预算表格，用以实现预算的编制、汇总、控制、调整、分析等，这样的处理方式使得预算进程缓慢且容易出错，无法提供实时的预算信息，在预算的编制、汇总、调整等数据处理方面耗费大量的精力。中小企业因资金不足及管理的局限性，不能建立有效的预算管理信息系统，实现预算全过程的信息化管理。
　　35我国管理会计起步较晚，对预算指标的评价手段有限
　　相对于国外管理会计发展多年，我国管理会计起步较晚，近几年才在财政部的大力推行下，逐步发展起来。而中小企业的预算管理尚未形成体系，对如何使用预算工具来实施企业管理存在误区，多数企业仅关心营业收入、净利润等短期财务指标，没有考虑到市场占有率、存货周转率、顾客满意度等驱动性因素指标。预算管理过于僵化，没有实施弹性预算管理手段，不能清晰的找出预算差异的关键因素。
　　4中小企业全面预算管理的改善对策
　　41建立以战略目标为导向的全面预算管理文化
　　中小企业战略管理想落到实处，就应该制定符合企业实际情况的战略目标，通过一段时间的努力运营而实现。预算管理是战略目标能否实现的保障机制和实施基础，预算管理和战略目标能否实现有效链接，将直接影响企业战略目标的落地与实现。企业的战略目标是通过全面预算来实现的，中小企业应确立以实现战略目标为导向的全面预算管理企业文化，董事会、监事会、经理层及各级员工应重视全面预算工作，全面参与其中，预算指标分解到个人，个人完成预算目標，企业完成预算指标，逐步实现企业的发展战略。
　　42加强员工全面预算知识培训
　　企业应定期对全面预算参与人员进行预算知识的培训，不断提升员工专业化水平。培训内容包含预算管理制度、预算相关业务流程及编制要求、预算实施过程中的问题总结等内容。培训方式以内部讲师讲解为主，有条件的企业可以聘请外部专家组织专门的培训会议或外派人员参加外部机构组织的专题会议，不断提升企业全面预算管理水平。
　　43建立健全科学的预算管理体系
　　中小企业应根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》等文件要求，并结合企业自身特点，建立以实现企业经营目标为目的、实现企业战略为宗旨的预算管理体系。使预算管理有章可循、预算管理组织机构健全、预算的编制、审批、调整、控制、分析、评价流程清晰，更好地发挥全面预算管理的经营保障作用。
　　44建立信息化、可视化的预算管理系统，加强预算管理水平
　　中小企业应设置信息部或安排专门人员负责企业的信息化建设，根据公司的预算管理体系开发适合的预算管理信息系统，实现预算的线上管理。信息化技术的运用，可以实时和准确地提供多维度的统计信息，避免了人工处理的滞后和失误，确保全面预算管理工作的有效开展。推进并落实预算管理信息系统与财务软件之间的优化整合，最大程度发挥信息化的作用，形成实时的、可视的全面预算管理信息系统，提升全面预算管理的工作水平。
　　45设置科学合理的预算考核指标
　　应将预算考核与业绩评价相结合，将预算指标完成情况作为业绩考评中的一项重要内容，纳入到整体绩效考评体系中。预算考核指标应本着财务指标与非财务指标、结果类指标与动因类指标、短期指标与长期指标、绝对指标与相对指标相结合的方式。考虑引入剩余收益、经济增加值等财务指标和客户满意度、市场占有率等非财务指标。
　　5结论
　　全面预算管理是一个系统工程，需要企业管理者高度重视，相关部门密切配合，全面贯彻并执行全面预算管理制度，利用信息化系统对预算流程进行全覆盖，全时段管理，实时反映预算执行情况，纠正偏差，达成企业既定目标，进而逐步实现企业战略目标。
　　参考文献：
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