试论ERP环境下的企业管理会计

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　　[摘要]ERP系统集企业物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理和信息资源管理为一体，利于提升企业经营管理效率。本文针对ERP环境下企业管理会计存在的现实问题，并就如何解决这些问题和提升管理会计工作质量提出了对策与建议。
　　[关键词]财务管理 经营管理 ERP 管理会计
　　1企业管理会计存在的问题
　　1.1预算管理作用未有效发挥
　　一方面，ERP系统的预算管理功能不强。目前，ERP系统没有系统全面的业务预算和财务预算模块，企业年度、季度和月度预算还是通过Excel表格和单独的预算系统编制上报，但这些都谈不上与ERP系统的数据兼容问题，不利于预算管理的及时有效。另一方面，ERP系统预算管控力度不够。ERP现有的部分预算控制功能，不能有效控制各成本中心费用，无法实现有效的费用预警和制约。当然，ERP可以通过TR模块进行资金预算和管控功能，但这种管控只到达了二级（采油厂级），三级四级单位的预算管控无法通过ERP来实现。这使得致采油厂单位内部出现年底“抢预算”现象，甚至出现费用超预算单位挤占其他单位预算情况，影响了正常的业务处理和管理公平原则。
　　1.2部分成本管理权责不对等，造成成本中心不能有效掌控成本
　　现阶段，企业组织管理框架是垂直式的结构，下级单位的生产经营主要由上级管理部门决定，一些重点大额费用也主要为上级部门所控制和管理。同时，在成本考核中，考核结果主要由各成本中心承担，而有决定权的部门和单位却只承担较少的责任，出现了权责不对等。比如，措施作业由地质所、工艺所和作业科等单位决定下达，措施作业的成功与否和作业费节超后果却主要由采油矿等单位承担，甚至会出现采油矿等单位为此扣罚数万元奖金、而决定实施和下达部门却受到奖励的不公平现象。虽然在ERP系统中，各项成本费用最后进入了各成本中心，但大部分业务工作量和费用仍主要由归口管理的相关部门来决定的，导致下级单位管控的余地不大，很难做到对本中心成本进行合理安排和有效管理。
　　1.3项目投资经济效益再评价重视度不够
　　各项目在立项论证初期都比较全面的可行性分析，项目的经济效益评价也有专业的咨询服务公司来完成。但项目的经济效益评价并非一锤子买卖，需要在一段时间后，根据项目的运行实施情况来进行经济效益再评价。尤其是一些时间跨度长、投资额大的勘探开发项目，其运行实施阶段实际情况与立项论证时期各方面情况很可能出入很大，这就更需要进行定期的经济效益再评价，以便于发现问题，从而调整方案，减少不必要损失。现在ERP系统中，并没有这种动态的项目经济效益评价功能，经济效益的再评价机制还主要停留在纸面上，没有深入开展并实施下来，这对于企业每年巨额的项目投资来说，是存在很大的精细管理和挖潜增效空间的。
　　1.4管理指标不统一，缺乏有效的衡量手段
　　由于企业生产经营的特殊性，管理会计中诸多既有的会计指标并不适合企业，而在没有统一的科学的管理指标前提下，各单位之间衡量管理水平的标准就大不相同，并且还会因为主要领导的喜好而变动。当然，这种不统一也导致无法通过完善ERP系统功能来完成管理指标的计算工作，限制了ERP财务模块的有效发挥。在没有合理的统一的管理指标情况下，各单位的绩效评价就不易做到公平合理，相应的激励机制也无法起到应有的作用。
　　1.5会计信息及时性存在问题
　　在实际工作中，影响会计信息及时性的因素有两个：一是结算率不高。结算率不高的现象经常发生，有些费用项目大多在下半年甚至年底结算入账，比如项目投资和工程维修费全年都有发生，但其费用结算入账主要集中在四季度，这就严重影响了ERP数据的时效性和可用性。二是暂估业务不规范。暂估业务不规范的现象比較普遍，出于多种原因，许多按规定应该暂估的费用没有暂估入账，比如工程投资，作业费等较少进行暂估处理，导致ERP系统财务数据滞后，不能及时反映各成本中心的真实财务情况。
　　2ERP环境下的企业管理会计对策与建议
　　2.1开发与ERP数据兼容的专业预算管理系统
　　现代企业管理证明，企业越发展，预算越重要。作为大型企业，油田企业更需要开发统一专业的预算管理系统，以规范的预算编报管理流程和预算外管理，来提升整体的经营管理水平。出于业务的特殊性和管理需要，企业相继开发了网上劳务结算系统、ABM管理系统等，这些系统与ERP兼容后，极大的促进了企业财务的专业化管理。鉴于前述管理系统的成功，开发专业预算管理系统，不仅在技术上是可行的，而且在经济上也是可取的。当然，预算管理系统开发过程中，要考虑与ERP系统数据兼容和向基层成本中心延伸问题，将全面预算管理纳入到ERP平台之中。
　　2.2深化完善成本管理和考核机制，建立健全管理指标体系
　　以权责对等思想为指引，在考核体系中，明确各部门的权力和责任，并据此进行成本费用的考核，切实的调动各方的积极主动性。尤其是对于大额项目和费用支出，要进行逐项考核，计划、实施和受益单位合理承担各自责任。管理指标体系的建立，要以企业全员成本目标管理为契机，结合企业生产实际，确定统一合理的管理指标体系，涵盖勘探开发、原油生产、财务经营等各方面。企业各级单位和部门制订的制度，最终需要基层单位来执行，因此在管理考核机制和管理指标体系的建立过程中，应有一定的基层人员参与其中，并认真听取基层的意见和建议。在实施工程中，还要建立上下沟通平台，加强反馈意见的收集，及时进行修订和完善。
　　2.3完善项目投资经济效益评价制度，强化项目投资经济效益再评价
　　对于一次性投资的项目，应在项目投产后一段时间内，根据发生的实际情况进行经济效益再评价。对于周期较长的投资项目，应在项目中期和投产后一段时期内，组织人员进行经济效益评价，根据变化的情况来评价项目的经济性可行性。尤其是在项目中期，不能通过经济效益再评价的项目，应启动中止程序，进行方案修改或终止项目运行，以减少不必要损失。当然，这些项目的经济效益再评价，可作为项目投资设计、实施等部门的考核依据。
　　2.4加强结算率管理，规范暂估业务流程
　　鉴于财务数据的重要性，将结算率列入管理指标体系的重点指标之一，加强考核兑现，督促各单位重视结算率，加快各项业务结算进度。同时，规范暂估业务，对原材料、作业费、维修费和项目投资等加强暂估管理，对达到暂估条件的业务适时进行暂估处理，提高财务数据的时效性。
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