破解银行基层网点目标管理“谜局”
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【摘要】银行基层网点的目标管理“难”是各家银行存在的共性问题。近几年来，国内各家银行都加快了转型步伐，但这一问题并未得到彻底解决。本文对导致银行网点目标管理“难”的原因进行分析，并提出破解网点目标管理“难”要攻克的三个问题，为银行基层管理者理清思路、找准方向并提供对策。
【关键词】银行基层网点 目标管理 策略建议
银行基层网点的任务目标管理就像是一个剪不断、理还乱的“谜”局。各家银行总行的若干部门分配下来的各项指标经过层层传导，最终落实到基层网点实现。导致基层网点任务目标管理执行度大的原因，不仅是承担的任务目标、对口管理部门多而杂，还有其他原因，如网点负责人经常开会，投入在网点管理“盯”的时间有限;核心岗位员工频繁参加各类培训和导入，员工互相顶班、调班 “苦“不堪言;老员工不断退休，新员工进得少（或没有），网点人员紧张局面雪上加霜;业务骨干经常上级行“抽調“，擅长营销的绩优员工占比低，大部分员工是“疲于应付”的被动接受指令等。
当下“唯业绩论英雄”的竞争环境，银行基层网点要克服压力创造业绩，并在各项竞赛中力争先进！网点负责人们要用网点这“一根针”去穿起上级“千条线”，却总有如下烦恼：
（1）哪个部门骂的“狠”、罚的“多“，就优先完成;还是哪个部门给的奖励多，就优先完成？
（2）“重担千人万人挑，人人头上有指标“，把指标全部平均分配到员工;还是将任务目标分类，针对员工情况做差异化的进行分配？
（3）目标分解下发后，是天天吆喝业绩进度“抓成果“，还是关注员工关键行为死盯工作量”抓过程“？
归纳起来，要破解网点目标管理“谜局”，就要解决三个难题：
（1）如何确定任务目标完成的优先级。
（2）如何向团队员工分配任务目标。
（3）如何确保任务目标顺利完成。
和其他行业的门店经营不同，银行基础网点的“安全保卫“考虑周全、会计制度严谨，这些都属于银行网点日常经营的范畴。本文重点探讨和解决的就是上级下达或竞赛活动中要求网点制定的任务目标的管理难题。
难题一：如何确定任务目标完成的优先级
网点在“旺季营销”时拼命营销某程产品的动机主要就是围绕“收入“，经常出现上级领导要求“抓存款”，而网点却不断将存款转化为挣“计价”高的其他产品。毕竟团队精力有限，确定任务目标完成的优先级是网点负责人的第一选项。管理学者们的研究成果能帮助我们更好的理解这个问题：
（1）在fMRI（功能磁共振成像）技术进步、新统计应用等的共同推动下，脑神经科学家证实人类大脑中到广泛认可的核心神经网络中，有个控制网络帮助我们处理相互冲突的任务。研究发现：为同时执行多项任务，控制网络不得不分散有限的资源，最终的结果就是哪件事情都办不好。Rescue Time首席执行官乔·赫鲁斯卡（Joe Hruska） 提出的“多任务处理”悖论，即同时处理多个任务其实会适得其反，降低工作成效。每次专注一个任务，你会完成更多工作。
（2）科学的执行力理论告诉我们：不能有效聚焦是很多管理者的通病。研究发现，多任务目标环境下，能出色完成2-3个目标的可能性很高，但一旦决定去达成更多的目标，实际能达成反而会不断减少。
因此网点负责人要厘清两点：1、重点达成什么目标？2、为什么想重点达成的是这些目标？在多任务目标环境下，银行基层网点应把精力集中在少数几个真正有把握的战略方向上，确定优行级可参考如下要点：
（1）上级行的战略性部署。科技进步、客户行为转变、市场环境切换等背景下，上级行不管是要求大力推广线上产品如掌银、强抓“流量”获客推动“微营销”，还是拼“场景营销”圈二、三类账户，都是根据未来的行业发展趋势提出的要求。这些战略性产品，恰恰也是考核占分多、资源匹配多的项目，这是网点负责人们最不可忽视的，一定要“擦亮眼睛”好好研究，才能为团队搏出好未来。
（2）网点 “金融生态图”，即摸清网点的“家底”和周边环境。网点的金融生态包含了人员结构、产品结构、厅堂规划、流量客户分析、存量客户分析、周边商圈分析、竞争对手分析、SWOT分析以及业务发展规划等。 “金融生态图”制作完成后，网点才能清晰重点业务方向。
（3）营销“节点”，即各个营销节点、当下的市场环境适合营销什么产品。中国人的储蓄和消费观念是：平时攒钱，激情消费。家长辛苦攒钱一辈子可能就为子女风光的婚礼;外出务工人员省吃俭用一年，但春节返乡花钱却很大方，所以县域银行在春节期间的旺季营销里是频出奇招。这包含着“客户细分、精准营销的常识，所以要做好规划。
因此，确定任务目标完成的优先级，要做到：
（1）遵从上级行的战略目标，对战略类产品倾注精力。
（2）明确本网点的优势，集中力量把优势最大化，才能更多利益。
（3）目标应该分解到各个营销节点，各个击破。
难题二：如何向团队员工分配任务目标
绩效考核的核心就是“岗位目标绩效”，即根据每个岗位制订岗位目标，各家银行在营销任务目标的设计上，都要求每个干部和员工们明确责任，明确具体的工作内容。在具体操作中，在向团队员工分配任务目标时，要考虑下述因素：
（1）移动互联时代的“长板理论”取代了工业化时代的“木桶理论”，任务目标要发挥每个员工最大优势。马库斯·白金汉的管理名著《首先，打破一切常规》中提到：每个人的才干都经久不变，与众不同;每个人最大的成长空间在于其最强的优势领域。
才干，与知识、技能并称为员工创造绩效的三大因素，指的是“与生俱来的，每个人都有某种贯穿始终的行为模式”，有时候管理者喜欢称之为天赋。当然，每个人的天赋五花八门，有奋斗才干、思维才干和关系才干等。在分配任务和目标时类似于像营销活动策划和组织、目标市场开发等需要“思维才干”;而需要紧盯关键客户的这种工作，就需要“关系才干”。 （2）将任务业绩指标分摊到月、周、日、人。其中，“月、周、日”代表的是“进度”，人代表的是员工和员工背后的资源。“分配到人”好理解，但“员工背后的资源”如何分配呢？员工背后的资源可以分为三类：在银行从业多年积累的客户资源;在网点所在地的社会地位和与之相匹配的资源;员工的圈子拓展能提供的销售线索。俗话说得好“兵马未动，粮草先行。”开展营销工作时，每个员工背后的资源就是各家银行在战场上的“弹药补给”，不可或缺。
因此，向团队员工分配任务目标时，要做到：
（1）遵从常规思路“按岗位来分配，人人头上有提标”基础上，了解每个员工的最大优势，让他去完成最有把握的工作;
（2）通过训练课程，让员工整理自己身边的销售线索，分配任务时充分考虑员工的资源。
难题三：如何确保任务目标顺利完成
研究发现网点负责人决定着网点的工作环境，并时刻影响这种环境，员工只是被动完成上级交待的各项任务目标。因此，确保网点任务目标圆满完成，网点负责人们一定要：
（1）强调任务和目标的最终结果，因为这是直接衡量成功与否;
（2）强化过程，它是推动结果达成的关键营销工作量。
因此，确保任务目标达成的关键在于：
网点负责人创建引领性指标并集中精力去“盯”，潜移默化之间，就能撬动最终的任务目标（滞后性）达成。
网点负责人努力提振团队士气。管理大师帕特里克·兰西奥尼在《痛苦工作的三个特征》中描述了员工士气低下的三个原因：
（1）默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们存在和价值，也不知道他们在做什么事情;
（2）无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，特别值得投入;
（3）缺少标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。
如果网点负责人有没有管“过程”：网点负责人不“盯“现场、管过程，怎么能让员工感受到重視？更不可能发现员工身上的特别之处并赞美，当然也就无法评价每个员工的价值贡献了。
因此，确保任务目标顺利完成，要努力做到：
（1）找到决定任务目标（滞后性）制度的引领性指标，在引领性指标上多下工夫;
（2）紧盯每个员工的关键营销行为工作量，量变必然引发质变。
“上面千条线，网点一根针。”笔者通过多年银行管理实践，并结合调研走访多家银行支行（网点）实际情况后，对基层网点的目标管理“难”有切实体会。网点负责人们不妨试试从上述三大难题的分析论证入手，相信只要理清思路、找到对策，一定能很好的破解网点任务目标管理的“谜局“。
参考文献：
[1]Chris McChesney，Sean Covey，Jim Huling.高效能人士的执行四原则[M].北京：中国青年出版社，2013.
[2]马库斯·白金汉，柯特·科夫曼.首先，打破一切常规[M].北京：中国青年出版社，2011.
[3]Adam Waytz，Malia Mason.大脑中的管理秘密[J].哈佛商业平论，2013， （8）.
[4]邓小莉，陈圆妮.“多任务处理”悖论[J].哈佛商业平论，2013， （3）.
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