浅析财务共享模式构建框架下的财务转型
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摘要：通过分析集团财务管理现状及存在问题，指出构建财务共享模式是企业财务转型及解决集团财务管理现存问题的必由之路。提出财务共享模式构建框架，从而推进财务技术、组织、职能、人员转型。阐述了财务共享模式未来的发展趋势，促进财务共享模式构建、财务转型理论研究及实践应用效果提升。
关键词：财务共享模式;构建;财务转型
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2019）06-0091-02
随着经济发展，集团企业不断发展壮大。但诸如市场饱和、产品升级更新步伐加快等内外因素的存在，企业的竞争压力不断加大，居于企业管理体系中重要一环的财务管理，也必然会随着经济环境的变化，着眼于业务层面与企业集团层面，进行财务转型改造，促使企业加强管理、降低成本、推陈出新，以维系自身竞争优势。
一、集团财务管理现状及存在问题
财务管理活动增强了企业对于经济活动的管控能力，明确财务在企业价值链管理中的核心定位，努力为创造企业价值服务。现阶段财务活动主要存在以下问题。
（一）内部标准化程度低
企业通过不断收购重组，实现了规模的快速扩张和业务的迅猛发展，但也给管理带来了极大难度。由于收购重组的大量企业管理基础各不相同，形成了众多的会计科目、管理名目、客户数据、供应商数据、业务流程、业务系统等。有的集团所属企业分属于不同的行业，企业文化千差万别，管理方式、理念各不相同，如果把这些企业简单的拼凑到一起，往往导致缺乏协同效率和透明度，标准化、统一化程度低，极大地影响了集团企业管理效率和管理水平。
（二）管控难以落地
通常情况下，集团总部不直接干预企业内部的经营活动。集团总部采用战略和财务管控模式，其特点是集團总部对下属企业的总体战略方向进行控制：对财务、预算、风险、重大投资、关键人事决策等“三重一大”事项进行控制。每个下属企业都建设有独立的财务组织架构，在本企业经营范围内行使各种财务管理职能。这一管控模式虽然有利于发挥所属企业的主观能动性，但也使得集团总部难以真正掌握各分、子公司运营情况，难以及时管控业务进展。
（三）财务工作缺乏价值及效率
集团总部及下属企业财务人员往往数目众多，但这些财务人员分布在集团，下属分、子公司，各业务单位和分支机构中，长期被巨大且繁琐的工作量所困扰，效率低下，价值难以发挥。
一方面，财务人员工作效率低下。日常工作中，财务人员被大量琐碎的工作占据，如财务人员疲于协助报销人员查单据，耗费大量精力，资金支付和账务处理工作量大，效率低，容易出错。另一方面，财务人员的工作难以体现价值。由于基础性工作量十分巨大，很多有专长的财务人员往往长期从事基础性工作，体现不出价值。传统财务对业务未能分级处理，核算过去的时间长，管理未来的时间少，事后报告多，过程信息少，难以及时发现和预防风险。财务工作量巨大，经营性管理报表的获取不及时、不完整、存在很多手工操作，容易失真，不能满足管理层的要求。
二、财务共享模式构建是企业转型的必由之路
为了更好地支持业务的快速发展，提升内部标准化、统一化程度，降低成本，提升效率，集团企业现有的财务体系迫切需要转型。集团企业需要逐步提升财务组织体系工作效率、降低成本，进而成为企业的“业务合作伙伴”。
财务体系转型的成功与否需要灵活、强大、低成本、高效的后台管理支持系统，而实施财务共享是实现此目标的必由之路。财务共享中心是企业集中管理模式在财务管理上的最新应用，借助财务共享中心，企业可以在真正意义上形成未来大财务体系的决策支持、集团管控及专业财务、交易处理三大财务组织架构，以更好地支持业务进一步扩大，并在此过程中，促进财务组织的管理转型。
三、财务共享模式构建
（一）构建共享系统平台，推进财务技术转型
信息系统建设是共享系统平台建设的基石，信息系统建设将财务核算系统、影像管理系统、档案管理系统、资金管理系统整合成一系列并联的功能系统，形成多系统的数据共享服务平台，与SAP系统、物资管理系统、集中核算等系统相联接，形成了连接业务与财务，管控与核算的统一平台，实现了电子流、实物流、审批流的“三流”的集中管控、集中存储和集中应用。
依托信息技术、云计算和大数据等最新科技构建的财务共享平台，将最新信息技术前沿成果应用于财务业务流程处理，有力地推动了财务转型，极大地提高了诸如资金收付、费用报销、往来清账等日常财务工作的效率，为企业创造更多价值。
（二）构建集中式财务共享中心，推进财务组织转型
通过建立集中式财务共享中心，原来分散在集团不同组织中的财务人员得以集中，实现业务的集中化管理，各所属企业在单位所在地系统进行基础数据录入，在共享中心集中审批、核算和支付，减少了人员的重复建设，压缩了管理成本，提高了效率。
从财务组织架构上，原有的财务团队被分成三层，即业务财务、共享财务、战略财务。共享财务承担原有的基础性工作，基于财务共享信息化平台，核算的报表工作的效率得以大幅度提升。由于工作的繁琐性大幅缩减，效率大幅提升，财务人员得以摆脱基础性工作，在业务财务和战略财务的全新定位下，充分明确个人的发展路径和所需要掌握的业务能力，更好地为企业创造价值，并实现自我提升与发展。
（三）构建统一标准化的制度流程，推进财务职能转型
财务共享模式的价值之一就是可以实现流程的规范化和标准化，从源头上获取数据，使基础数据的有效性、标准性更有保障。对公司内部纷繁复杂的业务流程进行全面梳理是实现对会计核算集中优化处理的必要前提，也是建设财务共享模式的重要职能。 财务共享模式通过对财务各业务流程、运营支持、主数据等流程逐一梳理和筛选，有效地实现了核算流程的统一、会计语言的统一、会计报告的统一，有力地提升了效率、控制了风险、优化了流程。
具体而言，财务共享模式明确了三个关键职能：一是事前预算控制，超过预算的事项在流程开始时就会在系统中直接被拒，根本无法提交。二是事中信息共享，实现财务、业务一体化，流程透明清晰，流程发起方、流程相关方、财务可同步共享信息，同时，对于业务中心审批在规定时间必须审批完成，提高工作效率。三是事后同步入账，驱动共享内部自运转，同步实现集团内收入费用的入账。通过对一系列业务和管理模型的构建和应用，随时监控公司运营、辅助战略落地。
（四）构建数字经济共享网络，推进财务人员转型
从简单的用计算机代替人工处理发展至企业内部信息的深度集成以及财务信息的自动化产出，直至以数字经济共享网络为基础构建的财务共享平台，财务信息技术的内涵已经发生了深刻的改变。这对财务人员提出了更高要求，除了传统的会计专业能力外，运营管理、信息技术等财务人员必须具备的新的专业要求出现。在技能的复合性方面，财务人员对战略理解、业务理解能力的要求也日益提高。财务人员的能力和思维转型已经势在必行。在业务财务和战略财务的全新定位下充分明确财务人员的发展路径和所需要掌握的专业能力、道德水平、创造力等，更好地为企业创造价值，并实现自我提升与发展。
四、未来发展趋势
财务共享模式的构建和运行是一场对企业财务架构、流程管理、人员规划等领域的变革，也是一场全面的财务转型。因此，财务共享模式的构建不可能是短期工程，需要逐步改进和完善。
（一）提升标准化程度
随着企业业务发展和管理水平提升，原有的业务流程必定要重新梳理，提升业务流程的标准化和统一化程度。此外，共享模式建设在部分企业刚刚起步，财务共享中心在自身运营管理上尚未建立起完善的制度，诸如财务共享内部审计制度、内部财务管理制度、绩效管理、共享服务的功能拓展等相关制度，建立健全相关制度，规范财务共享各业务线条的操作和管理将成为一项重要工作。
（二）提高财务工作的智能化水平
数字经济时代财务工作智能化是未来财务发展的必然趋势。实施财务工作的智能化，是在分析海量数据和复杂经济业务的条件下，对原始数据按财务风险分析目的进行有机规避。随着财务智能化的发展，财务共享工作中，凭证和票据自动识别、自动审核和自动账务处理工作可以实现。这些基础性财务工作基本上不需要人工参与。财务智能化中专家辅助决策系统、数据挖掘分析系统也会日趋完善。
（三）财务共享平台发展趋势
在提升标准化和智能化水平的基础上，财务共享平台应在企业决策支持、财务战略、资金使用、财务分析和支持、成本管控上发挥积极作用。以物联网、数字化、智能化等技术为手段，将与财务有关的所有环节打通与连接，并做到精准分析与数字处理，全方位提升企业管理水平。
参考文献：
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[责任编辑：王 旸]
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