国有加工制造企业全面预算管理的困境及对策探讨
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作者:张月
摘要：近年来，我国经济发展方向正在由高速发展向高质量发展转变，经济发展的风险管控也正在由管控经济增长变成防范系统性金融风险。传统的国有加工制造企业，正在面临深化要素市场化配置改革，建立和健全全面预算管理制度已经逐步成为新时代国有加工制造企业内部控制体系中的关键。全面预算管理自从20世纪20年代在美国产生之后便迅速发展壮大，逐渐成为企业内部管理控制的一种主要方法，并在企业内部控制中日益发挥出核心管控的作用，推动了企业经营理念的贯彻、企业各项规章制度的实施，为企业实现经营战略目标提供了强有力的保障。文章通过总结国有企业在发展中所取得的经验和教训，剖析其所面临的一系列困难和挑战，并探寻通过建立、健全和实施全面预算管理系统来增强国有企业适应市场、随需应变能力，增强国有加工制造企业的经营管理水平和核心竞争力，推动将企业的战略规划和目标与企业及其全体员工价值理念的有机统一，与企业及各个部门自上而下的行为模式有机统一的有效方法，并力求通过这一先进管理系统能效的充分发挥，实现国有加工制造企业在产业革命中的可持续发展。
关键词：国有企业;加工制造;全面预算管理
全面预算管理是集调控、激励、评价、考核等诸多功能于一身的企业综合管理工具，推进实施和建立健全全面预算管理体系，可以帮助企业特别是国有加工制造企业顺应经济全球化的发展趋势，从方向上把控企业，优化企业结构，推动企业能动积极的应对市场的发展和变革，为企业在市场经济下持续发展指引方向。
一、全面预算管理以及全面预算管理制度的定义
全面预算管理的目的是为了顺利地实现企业的经营规划和战略目标，同时在目标实现的过程中，推动企业管理水平不断提升。因此，全面预算管理是通过对预期的各项具体活动的具体数据的分析和量化形成一系列动态的平衡的预测和规划并此为准绳，对整个过程的执行和量化情况付诸于监督、调整、控制，对其执行结果进行分析、评价、考核;通过对过程中发现的偏差的纠正以及对由此发现的各项制度缺失、缺陷的补充和完善，使得企业管理在持续经营和发展的链条中能够做到日益充实、完整且及时、有效，使其真正成为帮助企业实现战略目标、提升经营绩效及企业内控水平的一种综合性管理系统。
二、国有加工制造业引入全面预算管理的重要意义
国有企业在实现国家调节经济的目标和调和国民经济各个方面发展中一直发挥着重要的作用。改革开放至今，国家对国有企业的发展也有了更深远的规划和更明确的定位，国有企业除了应保证国有资产的保值增值，更应维护社会稳定和经济平稳发展。随着租赁、承包、售出、参股等方式逐渐兴起，国有企业产权也逐渐向多元化进行转变，市场的发展变化对国有加工制造企业的管理水平提出了更高的要求。
有效的全面预算管理体系是企业防范风险的重要措施，要求企业在实施的过程中能够做到事前、事中、事后的计划、管控、绩效考核和对所发现问题的有效追溯和及时调整。全面预算管理中的各项具体制度相辅相成，可以共同构建出一个全面、有效的预算管理体系，成为企业实现能动的、自我完善的过程控制的重要载体。
对国有加工制造企业而言，通过实施全面预算管理，促进企业部门间的合理分工，促进行业内的技术创新，可以有效解决企業人工成本高、环保压力大和部门间相互推诿、经济效率低下等一系列难题，可以推动企业发展与市场变化相适应。
因此，国有加工制造企业实施全面预算管理是社会主义市场经济发展的历史必然。
三、国有加工制造企业实施全面预算管理过程中存在的问题
（一）认识环节缺失
企业员工特别是领导干部，在实施全面预算管理中发挥着至关重要的作用，国有加工制造企业长期以来沿袭下来的特定领导审批政策成为阻碍全面预算管理在国有加工制造企业中顺利实施的重要因素。
目前，部分国有企业领导层及员工对全面预算管理认识的模糊，也使得其在编制和执行预算的过程中，各部门的重视程度较低、全员参与程度不够，全业务覆盖流于形式，对各环节的预判不足。
（二）基础工作薄弱
全面预算管理要求企业应定期对预算执行情况进行分析和总结。但由于国有加工制造企业基础工作薄弱，导致其更习惯利用那些已经既成事实的，特别是金额比较大、作用比较突出或者内容比较重要的项目数据，企业运营细节的大量数据被忽略，预算分析只能凭借相关工作人员，主要是财务人员的个人经验来进行。这种“以事后分析来做事前预测”的模式显然缺少了最起码的前瞻性，无法实时洞察经营变化情况和市场的反应，违背了预算管理的初衷。
（三）全面预算编制过程的科学性、合理性亟待完善
国有企业通常拥有相对完善的预算组织体系，但国有加工制造企业由于其成本各环节管控复杂、生产流程各自独立又相互关联，全面预算在编制过程中，各项数据的真实性、完整性得不到有效保障，全面预算编制的科学性和合理性亟待完善。在现有的预算管理模式下，受管理者或具体经办人员水平、经营场所以及软硬件应用、档案管理等诸多因素影响，企业信息数据间的联系极少，很多时候不够通畅甚至联系受阻，来自企业外部各主管机关和企业内部各部门大量的数据绝大多数都集中于财务部门，核算、填报、检查等大量具体处理工作使财务人员无暇充分思考过程的科学性和合理性。加之部门间配合的默契程度不足，预算编制时无法使用与一系列业务量相关的弹性预算法，更多时候只是简单的采取定基、环比等传统的统计方法配合企业年度计划套入计划增长率，倒挤出相关所谓的预算数据，造成预算调整不能在动态中实现企业经营管理的整体平衡，预算的预测功能受到限制，难以充分发挥作用、难以实现预期，管控效果的不理想使其无法为企业经营决策提供有效的参考，编制方法的单一也使得预算数据的准确性和可参考性降低，从而进一步导致数据的有用性降低。 （四）组织架构的建立和维系受限
国有企业通常拥有相对完整的预算组织架构，但全面预算管理体系中跨部门、跨级次的协调机制不完善，管理体系的能动性得不到有效发挥。
首先，国有加工制造企业相关部门之间缺乏有效沟通，不主动参与预算编制工作，甚至不作为、相互推诿。
另外，劳动力市场的供需不匹配、熟练工人的稀缺和“管理—加工—生产”复合型人才极度缺失是目前国有加工制造企业的首要难题，长期固定的收入相对于逐年递增的包括离退休员工开支在内的庞大的成本费用以及过剩的产能，使企业无力支付高福利，造成人员流失严重，无法实现全面预算管理体系中的“全员参与”原则。
（五）执行情况不理想，预算调整实施不到位
国有企业通常拥有相对完备的预算管理流程，但预算编制完成后，一经下达执行，就要进行预算控制。在现有的预算管理模式下，由于无法运行有效的数据共享平台，预算管理的各个环节大部分都通过手工编制和人工信息传递，不能及时进行过程控制也缺乏动态跟踪，全面预算管理体系的实时性难于体现，容易造成预算执行与实际情况发生偏差，严重影响预算效果。分析数据滞后同样影响了全面预算监督和考核机制的跟进，体系中的激励机制难以被激活。
此外，信息化系统建设更新速度较慢也导致预算执行效果不理想。国有企业设立于财务部门的以“资金信息”为中心的财务管理软件早已不再适应市场需求，ERP软件和OA系统虽然带来了标准，其管理模式却并不灵活，而作为数字化转型载体的企业管理软件，并未得到及时更新，使得企业在资源整合、科学决策上存在盲区。
四、国有加工制造企业实施全面预算管理的应对措施和改进方法
（一）提高管理层对全面预算管理的重视程度，全员参与全面预算管理
国有加工制造企业管理团队的认识和态度对于全面预算管理，无论在制度借鉴与建设方面还是在流程梳理与管控方面，影响都是深远的，只有主观的意愿与客观的制度以及保障制度得以落实的各项专门的工具相一致，才能实现全员参与。因此，企业领导层应重视全面预算管理工作成效的取得，同时也应重视全体员工的共同参与，从认识环节出发，让全面预算管理和控制理念深入人心，让员工的思想、行为和价值取向与企业的发展战略相融合、相统一，从而进一步促进部门之间的理解、沟通和配合，促进全面预算管理在企业生产经营中的深入展开。
（二）强化基础工作，提升管理水平
全面预算管理能合理分配企业资源，实现企业的战略规划和目标。企业员工特别是企业的管理者们应增进认识、提升自身适应能力及业务水平，通过参与企业全面预算编制、实施、调整等一系列具体过程，了解企业经营规划和战略目标实施的总体进度并加以监控;通过不断强化基础工作，提升企业的管理控制水平。
具体而言，首先就是在每个经营周期伊始（通常为一个完整的会计年度），以销售环节为起点，预测未来可能发生的生产成本、制造费用等，同时根据经营项目计划以及与其关联的固定资产和累计折旧、管理费用、财务费用等相关信息调整预测下一周期的现金流入、流出，分别编制出预计利润表、预计资产负债表以及预计现金流量表，并结合目标利润制订出销售计划、分解任务、估算销售额，再以销定产进一步明确产量、生产成本以及各项管理成本、涉税开支等，同时根据总体战略目标和年度经营规划预测资金盈余量或资金缺口，明确预计期间的经营成果和财务状况，以便企业在下一个经营周期到来之前做好充分准备。
在预算执行过程中，也应随时注意发现偏差，注重分析偏差的形成原因，并保障企业的经营管理在不偏离企业发展战略和年度全面预算目标的前提下，依照具体预算管理制度规定编制调整方案，经审批后调整相应的预算数据，回归纳入当期全面预算管理体系，在数据的调整和落实中形成及时的、有效的控制。各预算单位之间应分工明确、协同配合、相互制衡。
（三）选取合理的预算编制方法
合理的预算编制方法是企业全面预算编制有效的前提条件，国有加工制造企业应选取合理的预算编制方法。其所采取的预算编制方法应与企业所在的行业特点相统一并与企业管理的要求相一致，还需与各个具体业务单元相适应。
（四）重新构建全面预算管理体系
重新构建全面预算管理体系，应当在统一认识的基础上，明确从费用预算入手，围绕企业实际业务和经营现状，结合未来发展规划和市场发展方向，确定企业各个职能部门的工作计划及其所需要的资源，以进一步优化企业全面预算管理体系与治理结构。
企业和相关责任人在全面预算执行过程中应深入研究，提高制度的编制水平，加强体系建设的合理化、标准化，使全面预算管理体系更具備科学性、实用性和可操作性。同时应完善各项监督机制，确保新体系和各项制度的贯彻落实，让全面预算管理体系适应企业经营发展需求，符合企业员工对企业发展的预期，激励各个部门、全体员工共同付诸于行动，在解放人力的同时真正有效的提升企业内部控制水平。
（五）加强全面预算管理的执行、分析和评价
全面预算在编制的过程中应当以企业现有的资源为基础，以市场经济环境为指导方向，在执行、分析和评价的过程中更是要求在体现其导向性的前提下，不能忽略及时性和相关性。全面预算体系应做到面对环境变化给企业带来的威胁实时调整，发现机会随时通知。应在全面预算的执行过程中不断探寻最佳方案，以进一步节约资金，控制预期的成本。
此外，预算执行过程中的分析和评价环节与绩效考核息息相关：其一，国有企业应坚持国有企业工资分配市场化方向。国有企业在我国社会主义市场经济体系中一直处于主体地位并发挥着主导作用，保障国有企业工资分配市场化，让国有企业的工资分配管理权适应市场需求、符合市场发展规律是全面预算管理制度体系中制订工资奖金预算方案的重要内容，自主建设、自主编制才能实现自主管理，形成自我约束机制。其二，国有企业还应统筹考虑诸如劳动力市场价格、劳动生产率以及企业自身经济效益，遵循工资集体协商制度，权衡工资指导线标准等诸多因素，结合国有加工制造企业生产经营实际，适当拉开工资差距，使得工资分配尽量向生产一线和关键岗位倾斜，以期进一步消除享乐思想、打破平均主义，实现按劳分配。其三，以业绩为导向、全员绩效考核体系的建立，还可以使国有加工制造企业招工难、用工贵的问题能依托市场依靠先进的管理体系得到根本性的解决。
国有加工制造企业应全面实行工资总额预算管理，将工资总额预算管理与各项规章制度的规范、公司治理结构的完善、内控机制的健全加以衔接，进行动态的调整，充分调动企业全体员工的积极性，激发企业内在的创造力，不断提高企业市场竞争力，为国有企业主动参与竞争、规范经营、提升公司治理水平助力。
（六）拓展数据来源和渠道，实现大数据的应用
基础数据和信息设施建设、信息安全和技术维护建设以及各信息系统整合建设是实现大数据应用的关键，国有加工制造企业，应借助具有延展特性的全面预算管理软件，将数据加以归集和整理，进行加工再利用，以使控制生产经营活动的依据更为客观明确，使企业支出得以有效控制，企业现有资源得以有效利用，企业价值得以进一步提升。与此同时，通过实时获取内部运营和外部市场上的各种信息，使预算编制真正能够得以迅速、准确的调整和完善，使预算编制的实时、动态和个性化得以落实，全面预算和预算管理过程的合理性、专业性和权威性被夯实，灵活性也得以保障。
五、结语
近年来，国有加工制造企业只有认识到全面预算管理的重要性，认真借鉴相关行业和优秀企业的先进经验，并结合自身实际情况，在全面预算管理体系的指引不断自我调整和完善，顺应时代发展的变革、跟紧经济前进的步伐，不断刷新观念、完善制度、规范行为，才能将全面预算管理与企业管理和公司综合治理融为一体，才能顺应技术改造和转型升级中的瞬息万变，才能在高质量的发展道路上继续成长和成熟。
参考文献：
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[2]高敏.国有企业实施全面预算管理的思考[J].经贸实践，2018（12）.
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[4]赵利平.生产制造企业全面预算管理的重点与难点分析[J].中国管理信息化，2017（18）.
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