制造企业全面预算管理的困境和对策

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　　 摘要：企业的长远发展，尤其是制造企业的长远发展，必然离不开公司战略的制定、实施和实现，但要想实现公司战略，必须要依靠甚至依赖公司有效的预算管理手段，使公司的战略能够得到有效的执行，但是现在中国的很多制造企业，尤其是传统制造业，在预算上存在诸多问题。文章对制造企业全面预算管理现状中存在的问题进行分析，从预算管理组织架构设立、如何分解预算，预算目标制定等角度，对制造业企业实现更优全面预算管理提供思路。
　　 关键词：全面预算管理;战略目标;分解
　　 1921年，美国3大巨头企业通用电气、杜邦、通用汽车同时在企业的运营管理中引入了企业预算管理，经过近100年的发展，预算管理已经成为欧洲500强企业普遍采用的管理手段。21世纪企业的发展不仅仅是一方天地一方企，而是高度的全球一体化下，高度的信息化下，高度的市场竞争环境，企业的经营环境随时发生巨大变化。变化越大越多，越要做预算，预算会给企业带来思想上的准备，资金上的准备，经营上的准备，没有预算，企业就是在赌博。预算管理是企业战略目标执行的工具，预算可以和公司的战略目标密切连接，预算的编制过程就是把战略目标层层分解的过程，预算不单单是一些数字和表格，而是通过把战略思想植入到预算管理当中，使公司不会因为诸如董事长更换等人为因素产生各种不确定性，而是让公司在一个既定的战略目标上坚定不移的往前走，不动摇。特别是对于国有企业而言，将成为实现十四五战略规划的重要工具 。
　　 一、制造企业全面预算管理存在的问题
　　 1. 企业的预算管理形同虚设
　　 公司的高管对预算管理没有清晰地认识，意识不到预算将会带给企业管理模式和绩效考核甚至是公司长远发展上的巨大变化，领导的不重视，导致企业的各个业务部门领导对预算的编制没有一个正确的认识，甚至对预算管理带有强烈的负面情绪，会认为预算的编制工作，就是预算管理的牵头部门在徒增他们的工作量，在做一些毫无意义的事情。公司战略主渠道的部门意识不到自己未来的主要地位，不敢多要预算，处于衰退期的行业部门，因为之前的业务很好，还在增加预算等，使得公司的预算与公司的发展方向脱节，敷衍了事，使得预算管理全面形同虚设。
　　 2. 预算管理与公司经营脱节
　　 在预算制定和执行过程中，预算与战略脱节，与绩效考核脱节，与运营控制脱节，使得预算彻底成为一场数据游戏。尤其是当财务部门牵头做预算时，预算会被数字和表格所困，看不到公司的战略目标和公司运营的全局，对公司战略预算，经营预算，财务预算，缺乏衔接，最终导致与公司战略脱节。还有财务部门与具体业务离的太远，对业务不熟悉不了解，忽视业务部门存在的困难，忽视业务部门实现预算的手段，忽视编制过程中与各个业务部门沟通的过程等，导致预算仅仅体现为财务口径的数字表格。再加上没有后期的跟进、督查、控制、考核，让业务部门对预算管理的负面情绪继续恶化下去，甚至形成一种恶性循环，使得预算管理就仅仅是一场数字游戏，完全流于形式。
　　 3. 预算目标脱离实际
　　 不论企业的中层还是高层，当对预算管理的理解出现偏差，或者并没有透彻了解预算管理时，会出现把预算目标订成一个高高在上遥不可及的目标的现象，员工对于脱离实际的目标没有动力完成，甚至会出现因为目标偏离管理的现象。因为预算目标和考核挂钩，当员工知道完不成目标，会出现离职或者利用灰色的手段增加收入的现象。公司考核极大可能导致人才的流失，能干的人跑掉，如果不考核，公司管理权威会受到很大的影响，甚至荡然无存。从一定角度来看，目标订过高的危害将远远大于预算目标订低的危害。
　　 4. 预算编制过程缺乏沟通
　　 首先，企业中高管理层之间缺乏沟通，业务部门中层不清楚不了解高高在上的公司战略目标，造成预算编制的目标阶段就缺乏统一思想，统一目标，统一的意志。当预算目标都没有统一的时候，后期的编制过程再辛苦也是徒劳。其次，预算编制过程，本来就是不同业务板块争夺公司资源的过程，各种板块之间的矛盾冲突、对立、博弈，使得预算编制成为战场。再加上预算牵头部门与重要业务部门之间，缺乏多轮的一对一的讨论，造成各种问题由于缺乏沟通而得不到解决。不同管理层级之间不同业务部门之间认为各种权利责任利益分配不均，各种负面情绪围绕着预算编制过程。最后，业务部门与公司高层之间针对预算实现过程中的风险问题没有沟通，导致各个业务部门在执行预算阶段遇到的问题得不到公司高层领导的理解和帮助，形成矛盾。
　　 二、改善制造企业全面预算管理现状的建议
　　 1. 提升企业对全面预算的认识水平
　　 公司的高管要清晰地认识到预算对企业的功能，而绝不仅是财务部门重视。公司管理层应认识到预算是职业经理人重要的职业素养和职业能力，并在各个业务部门慢慢培养出预算的意识及提升做预算的水平。预算的牵头部门、组织者，应具有在预算中综合协调，统筹规划的能力。企业从上至下全面提升对全面预算的认识，预算管理的水平才能得到提高，某一个部门的预算能力高，不足以支撑整企业的预算管理。
　　 2. 层层分解預算目标
　　 预算是一个战略执行的工具，这个工具必须对接公司的战略目标。首先，在组织机构层面上，把集团公司的战略目标分解为各大业务板块目标，再从业务板块分解到子公司分公司和事业集群，再往下分解到各个部门的目标，再往下还可以分解到小组目标，最理想的状态是可以分解到个人目标。其次，是在时间层面上，如把战略目标分解为五年规划，分解到年度预算，半年度预算，季度预算，月度预算，甚至是周和日预算，当预算在时间上充分细节化后（如周预算甚至是日预算出现），经营过程的控制能力就直接提高了，就会充分保证最后的月度预算得到完成，甚至是年度预算得到实现。最后是对资源的分解过程，包括对资金的分解，对工作场所的分解，对设备的分解，对人力资源的分解。这样的分解过程，可以使公司的有效资源用在创造更多效益的项目和板块上，或者是公司最为重视的战略主体上，实现真正的效益优先，资源优先。预算编制越详细，分解越详细，战略目标的达成率就会越高。 　　 3. 阶梯式定制考核指标
　　 最合理的预算目标是一个通过努力可以达到的目标，这样员工会有动力去实现目标。在制定预算目标时，首先，应根据预算基础数据，如历史数据，战略目标，股东的要求，国资委的绩效要求等，然后参考预测数据、竞争对手的数据等，制定一个阶梯式的考核指标。压线是预算的底线，也是保基本的绩效奖的线。然后，再划定进取线，同时确定达成时的绩效奖，再往上划定开拓线，绩效奖可以设定爆发式的增长。这样的预算目标制定方式，可以让员工有着充分的進取性和挑战性，公司的目标也会得到最基本的保证，甚至是出现更好的结果
　　 4. 预算管理应与公司战略和业务相结合
　　 谁牵头组织预算，谁就是预算管理部门，预算管理部格局的大小可以决定公司的战略与预算能够走多远。首先，如果是财务部门牵头做预算，那么财务部门就是预算管理部。但这就要求财务部能够具有全局观，能够做好预算的组织者和协调者，包括预算的启动大会怎么开的，预算的培训怎么做的，中高管如何参与其中。财务部门能不能牵头做好预算，取决于财务部门的格局和思维方式，取决于财务部门一定要打破数字和表格的局限，站在一个战略全局的角度，站在业务运营的实际层面去牵头组织做预算。其次，公司可以跳出财务部的圈子，不仅在集团总部新成立预算管理部，在所有的二、三级分子公司也专门成立预算管理部，进行垂直领导，由其负责预算管理的一切工作，包括绩效考核。这样财务的功能就被削弱了，使预算工作完全成为公司战略目标，运营控制，绩效考核的工具。不管谁牵头做预算，都必须做到上接公司战略，下接公司业务。战略、预算和业务是一体的，这个应作为最基本的预算指导思想。
　　 三、结语
　　 预算管理工具的广泛使用，让总公司与分子公司之间，分公司和子公司之间，部门和公司之间，部门与部门之间，不同管理层级之间，形成公司有限资源的共商共享，建立战略协同。整个公司的预算思想就是公司的战略目标，形成预算与公司战略的衔接，针对公司战略目标的实现，大家能够协同一致，能够统一思想，实现上下联动。而预算管理典型的事前、事中、事后全过程控制，能够使得企业运营中确保企业战略目标落到实处，是目前为止不可取代的管理工具。制造企业应在发展过程中不断对全面预算管理进行调整和检查，使得预算管理为企业的管理过程发挥更有力的作用。
　　 参考文献：
　　 [1]都炳强.制造企业全面预算控制方法的探索与研究[J].财会学习，2018（04）.
　　 [2]王莹.预算管理在制造企业的应用研究[J].中国集体经济，2018（13）.
　　 [3]杨红英.论全面预算管理在工业制造企业中的应用[J].中国乡镇企业会计， 2018（09）.
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