医药制造企业实施全面预算管理的难点及误区
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【摘要】 近年来，全面预算管理被许多行业广泛应用。而随着“两票制”和“4+7”带量采购政策的提出，医药行业的竞争日趋激烈，在此背景下，实施全面预算管理成为医药制造企业降低成本、增加利润的重要手段之一。但是，随着全面预算管理在医药制造企业实行的深入，许多问题也随之出现。文章阐述了全面预算管理的内涵及医药制造企业的特点，在此基础上分析了医药制造企业在实施全面预算管理中存在的难点及误区，并提出了相应的解决对策。
【关键词】 医药制造企业;全面预算管理
【中图分类号】 F234 【文献标识码】 A 【文章编号】 1002-5812（2019）10-0062-02
一、医药制造企业的特点
医药制造企业是指原料经物理变化或化学变化后成为新的医药类产品的研发、生产和供应过程的企业，按照制药的方法和原料可以分为化学制药行业、生物制药行业和中成药制药行业三个子行业;按照研发过程主要分为原研药和仿制药。我国的医药制造企业具有如下主要特点：
（一）企业经济规模小，行业集中度较低
企业经济规模是工业企业降低生产成本的重要基础，医药制造业总体上属于技术密集型产业，对规模经济要求不是很高，但企业的经济规模对于企业的研发投入、国际竞争力和长期发展都有重大影响。我国过去由于实行地方审批，受地方利益的驱使，各行政区分别审批建立医药生产企业，造成全国的医药制造企业数量众多，但每个企业的生产规模相对较小，不能形成规模经济。这种情况与发达国家相比差距较为明显。
（二）受国家政策影响较大
医疗行业作为关系到每一个人身体健康的行业，是国家重点关注的行业之一，近几年国家不断对医疗行业进行深化改革，医疗行业改革政策频出，而作为国家医疗行业重要一环的医药制造企业势必受到政策的影响，例如“两票制”① 、一致性评价、“4+7”② 带量采购等政策都对医药制造企业产生重要影响。
（三）药品研发投入大、周期长、新品上市速度慢
我国的医药工业发展相对较晚，药品研发和新品上市缓慢。一方面，在药品研发上投入不足、研发人才短缺、研发过程复杂、审批过程长等因素的制约下，药品的研发周期相对较长，一般的药品从立项到生产上市通常在5年以上，更有甚者在10年以上。另一方面，药品研发投入风险比较大，药品研发成功率很低，尤其我国是仿制药大国，原研药的研发成功率和发达国家还有一定差距。
二、目前医药制造企业全面预算管理存在的难点及误区
（一）对全面预算管理认识存在偏差
由于许多医药制造企业规模较小，企业管理结构相对简单，企业管理者对全面预算管理不够重视，同时企业没有专门的组织或机构负责全面预算管理，片面地认为全面预算仅仅是财务部门的数字游戏，与其他部门没有关系，这样导致编制出来的预算与实际情况差异很大，全面预算管理在企业管理中的价值没有得到充分体现和发挥。
（二）预算编制方法不灵活
医药制造企业作为传统的制造行业，预算编制方法一般采用增量预算法和固定预算法，以历年的实际经营数据为基础，对各项指标进行简单的加减，从而确定下年的预算数据，这样的预算编制方法虽然节省时间和精力，在国家医药政策稳定，对医药制造企业影响不大的情况下，这种预算编制方法具有一定意义，但并没有考虑到经营环境的变化以及医药制造企业本身的业务特性，例如近几年国家医疗政策频繁出台，带来的经营环境的变化以及医药研发投入大、周期较长等行业特性，如果编制预算时不考虑这些因素，编制出来的预算将很难得到具体执行。
（三）财务信息化水平不高，预算编制周期长
医药制造企业由于受行业的特殊性影响，很多数据需要手工记录保留纸质文件，数据的记录、搜集、传递等过程都是手工操作，信息化水平整体不高;而预算编制需要对各个业务数据进行整理、分析、汇总然后结合外部经营环境变化和内部业务特性，运用恰当的预算编制方法编制出预算，如果预算编制过程全部采用手工方式来实现，不但非常耗时，而且出错的概率非常高。
（四）预算分析可靠性不足
医药制造行业是技术性非常强的行业，每个业务数据所揭示的内容和所说明的问题都相对比较专业，而预算分析的人员往往是对专业了解不多的财务人员，对预算的执行情况分析相对简单，常用一组数据说明另一组数据，无法深入分析预算执行差异的深层次原因，这样的预算分析对预算的执行无法起到指导和控制作用。
（五）预算考评指标体系设置不科学
预算考评包括对预算执行情况的评价，并根据评价结果对各部门、人员实施奖励与惩罚。传统的医药制造企业在预算考核指标体系设置上往往重视反映短期效益的财务指标，如收入、净利润、经营性净现金流等指标，而忽视反映长期效益的成长性指标，例如研发项目投入、人才培养、品牌建设等指标;由于预算考核指标体系设置不合理，所以很多预算考核指标执行难以落实到位，而预算考核是全面预算最终也是最重要的步骤，一旦考核指标和实际结果严重脱节，就难以调动员工的积极性，也会使全面预算管理在企业经营管理和资源配置中失去其应有的作用。
三、完善医药制造企业全面预算管理的对策建议
（一）提高对全面预算管理的认识
为了更好地促使医药制造企业经营战略目标的落地，提升企业管理能力，必须在全企业范围内提高对全面预算管理的认识。首先，企业管理层必须充分认识全面预算在企业经营中的重要性和必要性，并且负责建立全面预算管理的组织机构，制定全面预算管理制度，具体领导和推进全面预算管理工作。其次，企业全体员工要认识到全面预算管理工作不仅是财务部门的工作，而是一项关系到企业经营战略目标落地的全局性、系统性和综合性的管理工作，需要企业所有部门和人员积极参与，企业所有员工都必须树立预算理念、降本增效的意识;不断强化员工对全面预算管理的参与性，从研发、销售、生产、质量控制、售后服务、人力资源等部门都要积极参与，包括参与预算的编制与执行、控制与考评之中，体现预算的“全面性”。最后，企业应该加强对全面预算管理专业知識的培训工作，尤其是预算管理部门和财务部门需要系统学习、完善有关全面预算的专业知识，提高全面预算管理工作水平和能力。 （二）选择科学的预算编制方法
医药制造企业应该把全面预算的编制提高到战略高度上来，其编制过程必须要具有战略眼光，编制方法必须结合国家政策变化对医药行业的影响、企业的实际发展阶段、产品的市场占有情况和竞争对手情况等内外部变化因素，选择适合企业自身的一种或多种方法相结合的预算编制方法，例如增量预算、零基预算、固定预算、滚动预算等。同时选择预算编制方法时要将企业的短期经营目标和長期规划相结合，不能只关注短期目标而忽视长期战略规划。
（三）提高财务信息化水平，缩短预算编制周期
随着互联网技术的运用，有必要提高医药制造企业的财务信息化水平，缩短预算编制周期;通过提高企业信息化水平，尤其是财务信息化水平，实现财务数据共享，在预算编制时数据采集、传递、汇总等过程中实现自动化，提高预算编制效率和数据的准确度;同时通过财务信息化实现预算编制准确、预算执行控制严格、预算结果评价及时等事前、事中、事后全过程系统管理，从而提升全面预算的战略管理功能。
（四）提高预算分析人员专业知识，提升预算分析的可靠性
改变财务人员不了解业务知识的短板，让财务分析人员了解医药制造企业研发、销售、生产等各个业务环节，准确理解各个业务预算数据差异的具体原因，为企业的决策提供支持。具体可以采用让预算分析人员到各个业务岗位轮岗，让其在最短时间去熟悉各个业务情况;同时预算分析人员必须注重与竞争对手各个经营指标的差异分析，只有内部了解业务、外部了解竞争对手的发展情况，才能为企业决策提供有价值的预算分析报告。
（五）科学设置预算考评体系
为了发挥全面预算在企业管理中的作用，必须建立一套合理的考评体系，激发每一位员工的积极性。首先，要建立一套合理的预算考核指标体系，既要体现短期的预算目标，如收入、净利润、经营性净现金流等，又要关注成长性指标，例如市场占有率、研发投入率、人才培养投入等。其次，要建立一套合理的奖惩制度，对完成预算指标的部门和员工要及时通过物质和精神办法予以奖励;对预算执行不到位的部门和人员要通报批评并进行经济处罚;总的原则是赏罚分明，以最大限度调动每个员工的积极性。最后，在预算考评体系中要重过程，轻结果;要重视对预算执行过程的跟踪，对过程中偏离预算目标的行为要及时纠正，而不是等到无法完成预算目标时仅仅通过惩罚来评价。Z
【主要参考文献】
[1] 马蓉.医药制造企业全面预算管理问题浅析[J].中国集体经济，2018，（34）.
[2] 郑丽敏.公立医院实施全成本核算管理的研究[J].商业会计，2017，（17）.
【作者简介】
杜清江，男，上海上药第一生化药业有限公司财务经理;研究方向：财务管理。
①“两票制”是指药品从药厂卖到一级经销商开一次发票，经销商卖到医院再开一次发票，以“两票”替代目前常见的七票、八票，减少流通环节的层层盘剥，并且每个品种的一级经销商不得超过2个。
②2018年11月，《国家组织药品集中采购试点方案》正式通过，确定将在北京、上海、天津、重庆4个直辖市和广州、深圳、西安、大连、成都、厦门、沈阳7个城市进行带量采购，涉及31个指定规格的采购品种。
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