集团企业财务集中管控存在的问题及完善措施
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摘要：改革开放四十年来，伴随着全球经济一体化的发展和数字化技术的创新迭代，多种重组并购业务的快速扩张带来企业集团化的高潮，这意味着我国企业步入了集团总部经济时代。当前，我国的并购重组业务非常多，但在合并后，失败的案例也非常多。这是因为对集团财务集中管控力度不足，出现集而不团、管而不控的怪象，继而造成并购失败，集团经济难以得到发展。因此，研究与分析如何建立财务集中管控体系、强化集团的财务管理水平，具有重大的理论和现实意义。文章将针对目前我国国情下集团公司财务集中管控中存在的问题进行探讨，并提出了四点完善建议及措施。
关键词：集团企业;财务集中管控;完善措施
随着全球经济一体化发展，一带一路战略的推进，中国企业迅速崛起，但与此同时，创新与全球化带来的风险亦不容忽视。企业的更迭起伏、崛起消亡正在愈来愈频繁。面对巨大的机遇与挑战，企业必须进行深度的管理转型方能迎击。而掌握着企业生产经营关键信息的财务将不可避免的站在迎接创新挑战的前沿。对于集团公司来说，财务管控一直是公司生存与发展的重要瓶颈。
一、集团企业财务集中管控的相关理论
集团公司的财务管控是新兴起来的一种管理模式，将为企业带来全新财务观念的颠覆，带来共享思维的推广。集团公司的财务管控，涉及的子公司众多，如果每一个子公司都是自己独立的财务管控模式，会带来资源的浪费、沟通的障碍和管理上的冗余。所以集团公司必须重视财务集中管控，用共享思维合理配置企业现有资源，提高管理效率，以适应集团企业的蓬勃生长。
当前，越来越多的集团公司开始注意到财务集中管控的重要性，建立了集团财务共享中心，对集团的财务进行集中管理，有效地跟上业务拓展的脚步，为公司的发展提供强有力的支持。但国内的集团公司的组建与发展过程是在市场经济还不成熟的情况下进行的，大部分集团企业还在摸索发展过程中。国内的集团公司在进行财务集中管控时，没有好的借鉴对象，再加上对企业集团的认识不到位，致使集团企业在相当程度上对子公司缺少管控，出现各自为政，集团调度资源困难，信息传递不及时，管理漏洞频繁，内控制度形同虚设。因此研究集团财务集中管控存在的问题及完善措施迫在眉睫。
二、集团企业财务集中管控中存在的问题
（一）缺少规范高效的集中管控平台，集团管控模式滞后于企业发展速度
集团公司的财务集中管控是一项从上而下推动、全员参与的工作，需要集团公司各个部门以及各子公司企业的共同参与，目前很多集团公司虽然业务发展的如火如荼，但财务集中管控却没有跟上业务发展的速度。实际工作中，集团公司往往对子公司只是派驻一个财务总监，所谓的財务管控存在着形式化的问题，缺乏强有力的集中管控平台，对子公司无法有效管控。
（二）集团下属各子公司的资金难以进行集中管理
资金作为企业经营活动运转的血液，其状况有效的揭示了集团的资源是否得到了有效配置，是否进行了有效的运营。目前很多公司的资金集中调度力度较差，有的集团公司问题十分明显，尤其表现为以下几个方面：资金分散、各子公司多头开户，不配合集团公司对资金的整体规划与调拨，资金使用效率低下;内部资金配置不平衡，形成存、 贷两高;忽视资金管理，集团公司不能很好的进行融资结构的合理筹划，有的子公司资金富余但缺少投资渠道、造成资金不合理闲置，有的子公司缺少资金，向银行等机构融资又花费较多的筹资费用等问题。
（三）集团企业缺少有效的全面预算管理理念
目前，大部分集团公司正处于转型发展的关键时期，很多集团企业虽然向国外企业看齐，开始在全集团推行全面预算管理，但由于基础设计不到位，且未能将全面预算理念阐述清楚，所以在推行实施层面仍存在诸多困难：公司总部及各子公司工作人员，甚至包括一些高层管理人员仍缺乏全面预算的意识，对全面预算概念不清，对预算工作不够重视，走形式化路线，觉得预算编制既费时又费力还不准确。特别是总部与子公司在预算指标上传下达时周期长，反复多，甚至出现刚刚编制出的预算作废，又得重新进行，工作人员牢骚满腹，不明白全面预算管理的作用是什么。
（四）集团财务集中管控信息化建设水平不够，缺乏专业人才
随着互联网与物联网的发展，财务管控的环境发生了巨大的变化。人工智能的快速发展使得财务管控的方式有了突破性的创新，财务管控思维也得到了极大的解放。信息技术的蓬勃发展为集团公司提供了优质且有效的平台，但很多集团公司不重视信息化建设，不舍得投入精力与财力去搭建财务集中管控系统，没有信息化人才，不进行信息化建设，这就导致无法及时准确全面的收集集团总部及各子公司各方面的数据信息，不能进行及时充分的整合与分析，不能给决策提供有力的数据支撑，集团的集中管控决策能力非常弱。
三、集团企业财务集中管控存在问题的原因分析
（一）缺乏集中管控平台
集团公司在我国的发展历程较短，很多高管自己就没有建立集团化管理的观念，还是老一套管理思维，不重视创新模式的应用，墨守陈规，造成集团公司的财务管理跟不上新形式。例如，有的集团公司尚未搭建财务共享中心，没有一套财务业务标准化制度。有的集团公司对子公司的管理还仅仅是派驻一个财务总监而已，各分子公司的财务部还是各自为政，没有形成共识。没有一个好的集中管控平台，再好的理念也无法传达下去，这就造成集团公司无法对下属企业进行及时、有效管控。
（二）资金管控不集中
对于集团公司来说，一般都拥有众多的分子公司，这些公司可能遍布全国各地，甚至还有些在国外地区，各公司的发展状况并不同步，有快有慢，有优有劣。各个分子公司都会有自己的一套资金管理模式和制度，对于母公司资金集中管理认同度不高，配合性不强，如果此时集团公司总部又没有一个强有力的资金管理统一平台，将使得集团公司的资金集中管控无法落到实处，各子公司对集团公司的资金集中管控阳奉阴违，造成集团公司的资金无法调控，配置不合理，周转不畅。 （三）集团企业全面预算管控缺乏有效性
集团公司在预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。主要因素是高层管理者的认识不够、重视程度不深，这就造成了预算编制机构涵盖不全、严谨性较差和相应的配套制度不足。从总体上看，其一、大部分集团公司并没有设置专门的全面预算管理机构，大部分预算工作还是在财务部门，或直接由总经理定出指标。其二、由于全面预算是由数据支撑，而财务部门又承担了公司的大部分数据统计工作，以至于在很多管理者看来，做预算就是财务部门的事，应该由财务部门负责，公司的生产、采购、销售等业务部门不参与预算的编制，这就造成了预算的偏差。财务部门对业务部门的数据没有一个前瞻性的理解，编制出来的预算基本靠以往的数据与拍脑袋，造成预算编制不科学，缺少有效性，也就无法推广实施。
（四）集中管控人才的缺乏
随着公司规模的扩大，业务的迅速发展，在进行财务集中管控模式以后，大量的前端业务需要通过财务共享信息系统进行处理，这也就意味着需要更加专业的管控人才。就目前情况来看，大部分集团公司的财务人员还是传统的会计人才，只精通事后的财务核算，缺少管理型思维和跨界思维，对计算机信息处理能力仅仅处在应用阶段，难以适应集团财务集中管控对计算机信息处理能力的要求。目前国内大部分集团公司对人才的培养不够重视，并没有良好的人才培训环境。
四、集团企业财务集中管控的改善措施
（一）建立集团财务集中管控平台
针对前文所涉及的集团财务集中管控在实际运行过程中出现的一系列问题，首先需要解决的就是建立起集中管控平台。要根据集团公司的实际情况，对财务集中管控平台进行设计。第一步、在机构设置方面，在集团层面建立财务共享中心，该中心独立存在，对集团总部及各子公司的财务进行统一管理。第二步、在内部组成方面，要将财务管控落实到企业各个业务层面，采购、销售、生产等业务部门都配置专职财务中心人员，对财务风险、财务绩效、企业运营从前端开始，全流程、全方位进行管控。引入阿米巴经营思维，将每一个业务单元的数据支持与服务都纳入财务管控。这方面华为集团做得很好，其他集团公司可以借鉴参考。
（二）提高资金集中管控水平
资金是集团经营活动的基石，是公司正常运营的保证。一方面建议各集团公司可以与银行加强合作，寻找合适的管理方式，比如建立集團资金池，将资金集中起来，发挥规模优势;对集团各子公司的资金收支、投融资需求及时管控与响应，根据各子公司的实际情况，合理调度资金，资金有富余的子公司，可以调配一部分到资金缺乏的子公司，减少了整体的用资成本。另一方面可以根据集团公司的规模与能力情况，设立财务公司或是结算中心来进行资金的集中管控。在集团内的资金资源使用上，评估不同分子公司的差异，对优质企业，在资金使用上优先考虑，及时帮助其解决资金障碍，助推其快速发展。对劣质企业，进行资金的盘活，以提高整个集团的资金周转效率。
（三）采取措施提高全面预算的有效性
现阶段，全面预算管理已经是一套成熟的管理工具，但要如何让其行之有效，则需要集团公司建立起完善的预算组织系统，强调全过程、全方位和全员参与，建立全面预算必须有效执行的思维，配备专业预算人员，从高层入手，形成共识，加强预算制度建设，与全员绩效业绩挂钩。一是要从企业文化着手，在全集团形成共识，只有共识，才能共事，全面预算才能落地。二是站在集团层面，全面预算需抓大放小，抓住重要经营指标，细节由子公司根据实际情况编制，这样才能保证全面预算不流于形势，执行有效，为经营管理活动指明方向，改善不足。
（四）顺应时代要求，培养管理型财务管控人才
人是第一生产要素，好的制度，好的想法，都需要由人来执行与落实。站在集团财务管控层面，需要的人才必须是高素质，有管理思维的财务人员。集团公司要舍得花精力与财力对财务人员进行专业知识培训、岗位技能培训、业务知识培训、管理技能培训、数据分析培训及职业素质培训。采用内部培训与外部培训相结合、专业与非专业知识相融合的方式，培养跨界思维，全面打造一批高素质管理型财务人才，为集团财务管控有效执行提供保障。
五、总结
综上，财务集中管控就如同集团公司的优秀舵手，始终为集团企业的发展指明方向并抵御风浪。笔者认为，集团公司在发展壮大的过程中，就如参加汽车拉力赛，财务集中管控就相当于赛车上的领航员，什么时候应该加油，什么时候应该刹车，什么时候应该拐弯，财务管控必须给出及时准确的合理建议。当公司规划发展到一定的阶段，财务管控的力度必须跟上业务发展的速度，与业务一起协同发展。新时代下，财务管控可创造很大的价值，也可引领业务的发展。因此，笔者建议，集团公司必须将财务集中管控提高到战略高度推行，及时发现问题并逐步将管控问题完善，使集团公司财务集中管控有效落地，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]许永源.基于O2O云商技术的财务共享服务中心模式研究[J].中国总会计师，2017（08）.
[2]黄伟.财务共享服务模式研究及实践[J].财会学习，2017（15）.
[3]李春友.财务共享中心面临的问题及对策研究[J].财经界，2018（07）.
（作者单位：吉安鑫泰科技股份有限公司）
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