浅析交通设计企业全面预算管理面临的困境及对策
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[摘要]全面预算管理在企业中的推行时间不算长，作为新形势下企业管理的重要手段之一，其重要性和有效性常常无法被清晰地认识，使得企业的全面预算管理不能得到很好的运用，有时甚至为国有企业的发展方向增添了阻力。结合交通设计企业的特殊性和国有企业的共性，文章针对如何利用好全面预算管理，将企业的各项经营活动进行有效地规划、控制以及风险规避，从而达到企业的既定目标提出了一些粗浅的看法与建议，以期对交通设计企业更好地推行全面预算管理提供一定的参考。
[关键词]全面预算管理;交通设计企业;人文建设;考评机制
[DOI]1013939/jcnkizgsc202007112
1交通设计企业实施全面预算管理的意义
11全面预算管理有助于企业实现战略目标
全面预算管理强调的是企业全员的参与，业务范围的全面覆盖和管理流程的全程跟踪，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面的预测和筹划，科学、合理地配置企业的各项财务和非财务资源，并對预算的执行过程进行监督和分析，同时也对预算的执行结果进行评价和反馈，以此来指导企业经营活动的改善和调整，进而推动企业实现拟定的战略目标。
12全面预算管理有助于集团融合及国民经济的发展
国有企业的发展直接反映了国家的发展，交通设计企业在全面转型后，通过全面预算的管理模式进行企业管理，可以很好地提升企业的经营管理水平，控制成本，减少各项经营的财务风险，增强企业对突发事件的应变能力，提高企业在整体行业中的核心竞争力，同时，也利于融入集团的总体预算管理中，更好地整合内外资源，促进企业长远的发展。
2交通设计企业实施全面预算管理面临的困境
21预算管理没有以企业的战略目标为导向
国有企业要发展，就必须科学地分析企业的内外环境，制定出一套适合企业自身发展的战略目标，并将长期的战略目标分解成多个短期目标，在此基础上，再由各个层级的管理者和在特定领域中拥有专长的员工共同参与制定企业全面的预算管理，层层落实，逐步完成。然而，现状是多数交通设计企业并没有一个清晰的战略目标，而为企业战略目标服务的全面预算管理也只是形式化地延用历年的计划数，偶尔在此基础上进行小幅的调整，企业全面预算管理的意义无法体现。
22预算的编制不科学
作为集团的成员之一，常常容易形成定性的思维，未充分考虑集团内部各公司的不同性质，未能很好地分析自身行业的特殊性及其在集团内部所起的先导性作用，过于强调集团内部预算口径的一致性，机械地设置一份通用的预算表格，然后下发至各个基层部门填报，最终导致要么无法填写表格上的数据，要么所填的大部分数据没有任何参考意义;有的企业只是盲目根据上年的数据，通过简单的增减计算方法修改后，即作为下年的预算目标来使用;而有的企业则直接凭借经验随意确定一个目标值，这些做法都使得企业无法通过全面预算的管理来达到战略目标的实现。
23预算的管理流程欠合理
交通设计企业的全面预算管理总体流程过于烦琐，没有根据企业自身的规模及行业特点来规划，比如，预算编制及审批的过程没有进行合理的时间控制，常常导致时间跨度太长，过于强调细节，结果反而无所适从，且加重企业开展正常业务的负担;因设计行业的时效性突出，各部门之间信息传递的及时性和准确性尤为重要，但因流程混乱，常常出现各部门的管理工作大量重复，获取信息时间置后等情况。
24预算管理的整体环境欠佳
任何一项设计任务的开展都需要多个部门的协调配合，然而多数员工对于企业的总体预算目标并不太了解，也没有具体细化的预算指标作为参考，导致资源的浪费与分配的不合理;而工作中各项审批复核程序杂乱，交叉重复的工作量较大，导致管事的人多，办事的人少，预算执行责任也不能落实到人。
3完善交通设计企业全面预算管理的对策
31明确预算管理的目标性
311目标的一致性
交通设计企业应当将全面预算管理与企业的战略目标紧密结合起来，使两者方向保持一致，同时，企业总体目标的确立，还需要结合企业自身特点，融合集团层面的预算总目标，并层层分解至各个预算执行单位，构成一个完整的全面预算管理体系。
312交通设计行业的特点
为实现企业的战略目标，在全面预算编制的过程中应当充分考虑和体现行业的特点，从内部管理上注重分析设计项目开展的流程，设计收入与支出在金额与时间上的不对等对预算执行的影响，在高速公路设计趋于饱和的现状下，开拓与转换交通设计行业市场所需的资源支持，设计所必需的后续服务及评价等，只有以业务为先导，财务为协调，将预算管理嵌入经营管理的各个领域、层次和环节，将业财进行有效地融合，才能增强各部门的服务意识，将企业的全面预算管理落到实处，减少后期因各部门主观能动性等因素而导致预算执行的不理想，推动企业全面预算的管理工作。
313影响预算管理目标的外部因素
交通设计行业的生产过程受外界制约影响的因素较大，在全面预算管理目标的制定过程中，除考虑自身可控的因素外，还应当尽量把外界不可控因素的影响也纳入预算体系内，当多方面、多角度将国内外的形势发展，国家及地方政策支持，地方政府的变动周期，财政的总体规划及资金的运筹方向，方案报批的各级审核与沟通协调，设计与施工工期的不确定性与特殊要求等因素逐一列为预算的可调整项目，预算目标的制定就会更加趋于合理和可行。
32采用科学合理的预算编制及管理方法
321多种预算管理方式相结合
交通设计企业应当平衡长期目标与短期目标，整体利益与局部利益等关系，根据国内外的形势，把握政府的宏观调控方向，合理地在各项目预算间作出平衡调整，科学地进行资源配置，通过恰当的预算分析，准确地判断市场的变化趋势，将项目预算管理、弹性预算管理等多种方式相融合，编制出符合企业特点，具有实操性与准确性的企业预算。 322利用行业优势，加强信息化管理
作为一个高技术行业，在全面预算管理的过程中可以发挥设计行业的优势，通过数字化管理来控制过程中的重复，减少不必要的流程，自下而上，调动全员的主动性和积极性，结合现代化互联网技术，有效地整合薪资、成本及财务等预算工作，保证全面预算管理的顺利执行。有条件的企业也可适时引入ERP全面预算管理模块，增加计算机信息技术的操作，减少执行预算过程中的人为影响因素，提高全面预算管理的效率。
323预算执行的控制及业财融合的必要性
在企业全面预算执行的过程中，要进行定期和不定期的检测，采用定性与定量相结合的方式对各生产部门的预算执行情况进行及时分析，在过程中发现问题，并适时采取改进措施，完善各部门间沟通与交流的平台，强调财务部门在预算执行過程中的沟通协调作用，及时取得反馈意见并做出相应调整，真正实现业务、财务一体化控制，以支持企业预算管理的顺利推进。
324预算管理的差异性
对于一般的小型设计项目，可通过柔性控制来进行预算管理，但对于设计总额较大、质量要求较高的，特别是国家重点项目的设计任务，则需要仔细审核预算支出的合理性，实行刚性的控制。在总体预算管理的过程中，要注重加强对重点预算项目的过程控制。此外，当企业遇到项目被迫取消等重大变化时，也要及时调整预算，针对项目开展的进度及收支情况进行相应的处理。
33预算管理流程的简化应从源头抓起
331预算编制的全面性
企业预算管理目标制定的初期应当组织各生产部门积极配合，共同参加与本部门相关的经营、成本、费用、投资等的预算编制，在各部门充分沟通与协调的基础上，统筹安排各项收支，确保预算管理的编制目标与实际相符，减少预算审核和修改的次数，提高预算管理的工作效率。除了预算编制内容的全面覆盖，企业全员对预算目标有一个清晰的认识也是保证预算管理顺利实施的基础条件。
332资源的合理分配
为保障预算目标的实现，需要企业关注预算方案的可操作性，综合考虑企业生产能力、技术水平及员工的综合素质，对企业内部资源进行合理的配置，减少重复资源的浪费，编制出更加科学、更具及时性的预算管理方案。
334保证一定时期内的基本稳定
交通设计企业的全面预算管理正处于以制度代管的前期阶段，正因如此，更要注意不能随意地变更所设立的制度，预算管理制度的稳定能提升企业整体工作效率，既节约资源，也使员工有章可寻，避免流程混乱，管理随意的情况发生。同时，企业也要清楚地认识到全面预算的编制过程是一个上下协调，反复沟通的过程，这样能有效防止预算目标脱离实际，提高编制的科学性、合理性与可行性。
34人文建设及考评机制
341人文建设
加强企业文化建设，创设浓厚的企业氛围，通过会议、培训、交流等多种途径做好宣传教育工作，让员工树立起主人翁意识，明白全面预算管理的实质意义，增加企业自身的内驱力。加大企业的高水平人才培养，提高全体员工的专业素质，加强道德培养和专业技能训练等，帮助员工了解掌握新市场经济形势下的财务管理方式，提升其组织能力和工作的应变能力，在预算执行过程中自愿完成预算中既定的目标，为企业的全面预算管理创设良好的氛围。
342考评机制
建立健全预算管理的考核体系，将考评机制与预算管理相结合，对全面预算的执行情况进行考核评价，以预算完成情况为考核评价的核心，既要设立财务考核指标，也要设立非财务考核指标，分级进行考评，多维度地分析比较预算的执行情况，合理确定执行差异，明确相关责任，做到公平公正，奖罚分明，起到正向的激励与引导作用，更好地调动员工积极性，充分发挥预算管理的效能，保证企业战略目标的顺利实现。
4结论
全面预算管理作为集团企业战略规划的根本保障和重要的管理模式，在符合交通设计企业自身行业的特点下，对企业内部各生产部门的财务及非财务资源进行合理分配，对企业相关的投资、融资、经营和财务活动的未来情况进行有效的控制，不断完善企业全面预算的管理体系，促进企业资产的保值增值，提高企业资源的利用率，同时提升企业内部的管理水平，保证了我国经济持续稳定地发展。
参考文献：
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