G集团海外母子品牌冲突研究
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[摘要]改革开放以来，中国企业国际业务发展迅猛，不少企业品牌名扬海外。其中，以G集团为代表的中国建筑企业在海外承建了许多有影响力的工程，G集团海外业务总量排名国际前三，品牌全球影响力不断提升，但出现了母子品牌冲突问题。在“一带一路”建设、国际产能合作与装备制造等中国企业“走出去”的机遇期，如果不尽快解决母子品牌冲突问题，那么G集团打造强势品牌、实现建成具有国际竞争力的世界一流企业的目标也就无从谈起。文章从G集团海外拓展中母子品牌现状展开分析，经过与同行业企业对比，发现了G集团海外母子品牌存在问题。通过分析分为历史原因、深改原因、制度原因、管理原因。对可行路径、构建母子品牌构架进行分析，通过勾画品牌组织架构图，清楚展示了G集团纵向、横向品牌组合体系，得出研究结论的同时提出了政策建议。
[关键词]世界500强企业;母子品牌;品牌建设
[DOI]1013939/jcnkizgsc202009008品牌对现代企业发展至关重要，品牌建设直接影响企业在市场中的识别度，是体现企业竞争力的重要方面。麦肯锡公司曾经做过分析，世界500强企业前半数公司近一半的市场价值是通过无形资产实现的，而品牌是企业无形资产的主要组成部分。[1]在经济全球化推进的过程中，中国建筑企业于改革开放初开始“走出去”，通过最初的劳务分包、工程承包等方式拓展海外市场，利用海外市场实现专业化、集约化、规模化发展，有力增强了国际竞争力，同时积极培育了一批具有国际知名度的企业品牌。G集团海外业务总量排名国际前三，品牌全球影响力不断提升。在“一带一路”建设、国际产能合作与装备制造等中国企业“走出去”的机遇期，文章从G集团海外品牌管理现状及演变展开分析，发现G集团母子品牌管理存在的冲突问题及原因分析，提出可行路径及政策建议，为其他中国建筑企业海外母子品牌管理提供借鉴。
1中国建筑企业及G集团海外品牌管理现状
一部分中国建筑企业子公司在海外使用自己品牌，因此，在境外出现了该公司许多品牌。比如T集团，该公司在国际市场上推出了母品牌T集团以及子企业30多家品牌，[2]在海外市场经营中内部品牌竞争较为激烈。
另一部分中国建筑企业是通过向全球所有市场投放统一的强势品牌，比如J集团，其在2017年《世界品牌500强》《2018年全球品牌500强报告》榜单中排名较好，其品牌在建筑行业独领风骚，G集团难以与之媲美，但G集团却有其独到之处。
G集团海外母子品牌架构，在国外拥有三个品牌，即C品牌、CH品牌、CR品牌，模式概括为“一体两翼”，C是集团品牌，是飛机的主“体”，C公司的两个子公司CH公司、CR公司作为海外平台公司，是飞机的“两翼”。
以下从3个方面，将G集团与品牌知名度较高的J集团进行对比分析：
从品牌年龄上讲，CR公司与CH公司是最早走出国门承揽工程的2家国有企业，CR公司自1979年改制成企业，CH公司成立于1980年，J集团在差不多同时期组建，但CR公司、CH公司在海外的经营情况并不如J集团，因此两家在2005年启动合并程序，重组成为了如今的G集团。G集团在2006年10月独家发起创立C公司，C公司于是成为了CH公司和CR的母公司。2006年12月C公司在香港上市。因此，相对于J集团的品牌来说，G集团的品牌“年龄较小”。
从发展规模上来讲，J集团赶上中国房地产市场的辉煌时期，业务体量迅速膨胀，2018年J集团在“世界500强”排名第23，而G集团排名差距较大，从营业收入总量来讲J集团是G集团的2倍。但对于国际业务排名来说，美国《工程新闻记录》杂志发布的排行榜最属权威，主要根据企业在本国以外的市场上完成的营业额来排名，显示出企业拓展国际市场的能力，可以反映国际工程市场的竞争现状。[3]2018年，G集团境外营业收入又是J集团的2倍，排名进入全球前三。[4]由此可见，在国际市场上G集团比J集团的业务规模要大。
从海外拓展品牌模式上讲，J集团采用了单一品牌模式，这种单一品牌的策略不仅压缩经营成本，而且管理较为强势，可以提升知名度，树立全球统一的品牌形象。G集团母品牌与子品牌分别独立排名，相对分散。中国商务部每年对中国外经企业根据营业额排名，都是将G集团与众多子公司进行单独排名，这与J集团单一品牌之间存在很大区别。根据中国商务部网站公布的资料显示，2018年中国对外承包工程业务完成营业额100强，J集团以118亿美元排名第二，但是这个排名里G集团内各单位分别排在前100名，最终合计205亿美元，无疑是排行榜第一。[5]
品牌的多样化将是大势所趋，尤其是全球并购较为激烈的建筑企业，单一品牌或许较难发展，J集团的单一品牌相比G集团的多品牌战略明显缺乏优势。并且，按照常规对于家用电器、汽车等耐用消费品，因为技术含量高，消费者感知风险或质量意识强，希望借助品牌声誉获取质量信息，适合于采用全球统一品牌战略，但对于建筑企业可以采用多品牌模式。
G集团海外业务之所以成绩突出，主要得益于G集团的重组、多品牌历史积累，更重要的是G集团在“走出去”过程中始终坚持品牌统领统筹，有序开展国际化经营。G集团海外拓展的母子品牌管理构架形成了以下经验：一是建立了“一体两翼”的整体构架。G集团海外事业部代表“体”发挥统领统筹作用，CH公司、CR公司作为两个海外平台承接项目;二是海外管控有力。G集团所属的几十家工程局、设计院只能使用C公司、CH公司、CR公司3个品牌在国外承揽工程相关业务，并且在海外项目投标前必须根据金额大小的有关规定需要向G集团报备，避免内部恶性竞争，大型投资项目必须事先严格按照程序报G集团的董事会、总裁办公会审议;三是品牌本土化。考虑收购的个别国外品牌在当地影响较大，继续允许其使用自有品牌承揽业务;四是针对有的国家对中国国企在招标过程中设置壁垒，G集团与当地知名公司成立合资公司，使用新品牌拓展业务。 2G集团海外母子品牌构架形成
21G集团成立前
CH公司的前身是中国最早进入国际工程承包领域的国有企业之一，成立于1980年，对外从事港口建设、航道疏浚等建设业务。它与国内多家航务、航道企业结为经济联合体，后来组建为CH集团。
CR公司前身是中国某部委的对外经济援助办公室，也是中国最早进入国际工程承包领域的国有企业之一，1979年经批准成为CR公司，正式进入国际工程承包市场，对外从事公路、桥梁等建设业务，后来组建为CR集团。
但在2005年，在商务部以营业额为统计标准的中国外经企业排行榜上，CH集团完成营业额349亿美元已跌至第8名，CR集团完成174 亿美元已经滑落到了第20名。与名列第一的J集团21亿美元存有较大的差距。并且，CH集团与CR集团的海外经营进步缓慢，增速呈现逐年下滑趋势。
22G集团成立后
2005年12月，由原CH集团与原CR集团以合并方式重组成立了G集团。2006年10月，G集团以其全部主营业务及资产作为投入进行整体改组，独家发起设立了C公司并在香港上市。G集团整合了原CH集团、原CR集团的资源优势，以全新的姿态参与国际市场竞争。
2011年，G集团成立海外事业部，确立了“一体两翼”的海外拓展发展架构。G集团的上市公司C作为母品牌是“体”，CH、CR子品牌是“两翼”。海外事业部代表G集团，代表“一体两翼”中的“一体”，也就意味着在国际市场上运作母品牌，在G集团的国际化经营中发挥着“统领统筹”作用，使G集团的内部资源实现有效配置，从而使得G集团的海外业务得到快速发展。CH与CR品牌比起母品牌C来说，已经是亚非拉国家的知名建筑品牌，在G集团海外市场开发中占有绝对优势。
G集团拓展海外市场，除了C品牌、CH公司品牌、CR公司品牌3个品牌之外，还有一个国际知名品牌Z公司。Z公司的产品遍布全球100多个国家的港口，在港口机械市场稳居世界第一，全球市场占有率超过80%。
2010年，G集团通过子公司Z收购了美国公司FL， 2015年收购了澳大利亚JL公司， 2017年收购了巴西CL公司，G集团的海外品牌除了原有的母品牌C，三个子品牌CH、CR、Z之外，又多了3个国外品牌。G集团通过C公司直接管理巴西CL公司和澳大利亚JL公司，Z公司管理的美国FL公司。
23G集团改革进行时
G集团已经推出的母品牌C，深化改革前，G是C的控股方，简单地说是集团G和上市公司C没有分离，G集团是C公司的出资人，C公司属于G集团内部整体上市的形式，只不过两者是合署办公，是典型的“两块牌子，一班人马”。这种现象在中央企业中比较常见，文章提到的T集团与其上市企业T公司、J集团与其上市企业J公司都是如此。因此，G集团通过C公司控制着下属子公司，C公司是所有子公司的母公司。但G集团进行国有资本投资试点公司改革后，计划做实G集团，两者分离，将C公司变成G集团的子集团。Z公司已经从C公司的子公司变更为G集团的子公司，其他子集团也陆续从C公司剥离出来，都变成与C并列的子集团。
2019年1月，G集团已经明确按照上级单位的要求加快改革，除了之前不断成立的新的子集团，而且，着手在集团总部开始将G集团与C公司进行分离，有了详细的改革路线图。虽然改革方向已经明确，有了大致框架，但是C公司依然是G集团的业务主体，利润的主要来源，百分之六七十的业务还在C公司。因此，对于海外拓展，已经有了一定实力的C、CH、CR等品牌如何与新成立的子集团的品牌进行权限界定、怎样避免冲突，尚未有明确说法。
3G集团海外母子品牌演变出现的问题及原因
随着国有企业深化改革、G集团管理者对于企业战略的调整以及市场形势的变化，G集团海外拓展母子品牌出现了冲突问题。具体来讲，海外基建市场容量因为全球经济提振乏力而缓慢扩充，加上企业面临指标增长压力，中国建筑企业不仅与其他国家建筑企业竞争，还与国内其他建筑企业激烈竞争，出现了越来越多的价格战，大大削弱了中国建筑企业在海外市场的盈利能力。[6]
同样，G集团母子品牌所持有的企业或团队，也加大海外市场拓展力度，在激烈的国际市场竞争格局中驰骋拼杀，母子品牌“同室操戈”时有发生，也出现了不惜低价格中标的恶性竞争，使G集团整体利益受损。并且，G集团总部深化改革打造更多品牌进入碎片化的海外市场领域，与原有品牌也“抢夺蛋糕”，造成新的冲突问题。其中有因为母子品牌之间的“混战”，G集团总部的协调压力也逐年上升。2018年G集团东非、中西非、南部非洲、环加勒比、南部美洲等12家驻外机构负责人到总部开会，借此机会访谈，7家负责人都提出亟待解决母子品牌冲突管控问题，可见问题已不容忽视。
根据查找资料、实地考察以及专家访谈，经过分析归纳，目前出现了子强母弱（CH、CR两个子品牌较强，C母品牌相对较弱）、母强子弱（相对于母品牌C，新成立的子品牌D集团、E集团较弱）、各自为政（CH、CR两个子品牌等强势品牌各自为政）、互相竞争（母品牌、原有子品牌、新成立品牌等互相竞争）、品牌增多（随着改革不断成立新公司，出現许多新品牌）等问题。具体原因分析如下。
31历史原因
建筑企业品牌的形成，在母公司与子公司关系上远比其他类企业要复杂得多，特别是大型建筑公司，有的是各地一些建筑企业整合而来，原有自己的品牌系统，都有各据一方打造自有品牌的历史。 [7]客观地分析，对于G集团的母子品牌冲突问题的形成主要是历史原因，通俗地讲是先有子品牌后有母品牌。G集团下属公司有的是在清政府时期成立的，大多数子公司是新中国成立后国家某部委为了国家的基础设施建设而新成立的工程局、设计院。G集团主要子公司中，历史超过100年的2家，超过60年的9家，超过50年的10家。随着改制从改革开放后渐渐成为企业，国家某部委所属的众多企业主要分为两大集团，即CH集团和CR集团，再到两家集团合并成G集团。因此品牌主要经历了三个过程：国家某部委某局（院）、CH集团/CR集团某局（院）、G集团某局（院），这些企业的自我品牌意识比较强，在国内承建项目在对外标识都使用自己的名称，甚至在已经建成的工程上会标识“某局承建”。G集团董事长说过，包括G集团在内的一些中央企业，都是先有儿子后有老子，这种“土豆式”的组织构架导致各单位同质化问题严重，面对市场不仅攥不起拳头，有的是内耗甚至拆台。 在境外承建项目，G集团成立以前，国家某部委大部分的工程局和设计院都分包CR和CR两大集团的项目，有的工程局继续沿用自己的品牌，如子公司F局使用自己的品牌在加蓬、埃塞俄比亚承建项目，子公司H局在巴西承建项目。G集团加强了对境外品牌的管理，只允许使用C、CH和 CR三个品牌，其他工程局、设计院不允许擅自打出自己的品牌。但问题在于，工程局、设计院使用这些品牌要交品牌使用费，不情愿长期停留在这样的模式，试图在境外以自己品牌单干。在品牌所有者看来这些工程局、设计院使用品牌，项目开发前期是自己投入了人力物力，而且也要自己承担整个工期的各种风险，收取费用也合情合理。
32深改原因
中国政府不断推进国有企业改革深化，实现国有资产重组利用。随着中央企业重组进程加速，带动了国有企业的兼并重组力度，重组逐渐被当作经济结构调整、优化国有经济布局的重要方式。2010年成为中国“重组风暴”的元年，通过扎实推进重组整合，规模优势和协同效应逐渐显现。E集团也于当年整体并入G集团，E集团是一家成立较早的房地产开发商，自1996年开始在国家商标局申请注册了多个文字和图形商标，涉及企业经营管理的各个领域，多年来在所属企业及房地产市场中大力推广，沉积了较为深厚的品牌影响力。G集团的改革处于进行时，也会不断出现新品牌，除了已经成立和将要成立各子集团，还有外部因素倒逼的资源整合、公司合并，必然存在品牌新问题。如2018年12月27日，以机场建设业务为主的M集团重组成立，引入G集团作为股份占比最大的投资者。G集团深度参与机场建设企业改革，控股M集团后，依托其机场建设优势，全方位拓展海外市场，将M集团打造成具有全球竞争力的机场领域的投资、设计、运营一体化产业集团。
总之，品牌冲突形成的主要原因是在国家发展对于国有企业不断改革的结果，并还在进行时。企业合并使得子品牌的归属感不强，而且在地域上来说都分布在全国各地，容易在当地一尊独大，很难融入整个集团的文化以及有序管理，容易产生境外品牌母子之间冲突的问题。
33制度原因
品牌是企业拥有的重要资产，但中国建筑企业对于品牌建设不够重视，抱有建完工程、取得业绩、挣了利润就行，是典型的“打一枪换个地方”。大多数的企业对品牌管理意识不强，没有从品牌的全局性、战略性、长远性进行品牌建设 。[8]G集团内部几乎没有投入，更没有对品牌进行专业的设计和品牌规划，没有对品牌建设作出全面、清晰、具体的指引，没有建章立制，子公司无章可循，集团更没有专门的部门进行专业的管理维护。
子公司各自进行品牌建设，比如E集团牵头修订了《G集团房地产业务品牌管理规范》《G集团房地产业务品牌视觉识别系统管理规范》《G集团房地产业务产品系列定位指引》《G集团房地产业务住宅产品营造指引》。在品牌管理方面，重心放在品牌体系、公司品牌规范、品牌价值与理念、产品品牌规范、VI规范。E集团在规范中明确了G集团房地产业务品牌与G集团品牌之间的关系，以及房地产业务各公司品牌之间的关系，建立起了清晰的组织架构。E集团打造以E、GT以及CI为品牌架构的国内和海外三大地产开发业务品牌。
母子品牌冲突的问题，因为集团层面没有规划，内部品牌中有潜力的品牌缺乏资源，老而过时的品牌却占太多资金。品牌之间难以显示差异化，导致利润空间变小。
34管理原因
经营者认为，对不同市场进行细分，品牌越多，越能够产生规模经济和范围经济。主要问题单一的品牌策略会由于一项产品的失败而导致整个品牌的损毁。G集团极力想推出母品牌C，提出过“母子品牌”战略，并印发文件明确要求子公司使用母品牌的标识。对于CH公司、CR公司在一些国家市场深耕多年的子公司来说，不得不在对外宣传的标志标识都打上母品牌C和自己的品牌，但其实只要G集团不检查，他们会依然使用自己的品牌。
为了盘活内部市场，G集团允许CH公司、CR公司不局限于自身的业务范围，而是允许内部竞争，以此做大整体市场份额。就像通用汽车公司领导们想的一样，认为下属机构本身分散时，兄弟品牌战略运作绝对有效，于是允许品牌相互竞争。但通用汽车公司却因此陷入窘境，因为每个品牌都想方设法扩充自己品牌领地，导致出现了本来便宜的雪佛兰品牌却出现了昂贵的雪佛兰轿车，本来是高端奢侈的凯迪拉克品牌却出现较低价格的凯迪拉克轿车，最终造成自有品牌混淆。[9]
4可行路径及相关建议
41可行路径
G集团已经提出了要在2019年完成G集团与C的分设，这将为解决母子品牌冲突问题奠定基础。品牌组合中通常运用品牌架构这一品牌管理工具，品牌架构是对品牌关系最好的描述工具，可以清晰地明确企业有几个品牌，品牌之间又是什么关系。建立合理的品牌构架体系，进而通过有效的品牌管理，实现品牌资产的积累。[10]针对以上的深入分析，笔者将借助品牌构架，清晰地展示G集团的品牌数量、次序和位置，充分体现G集团的品牌戰略。正如全球知名品牌学家戴维·阿克说的，“只有公司的每个品牌都履行自身明确的职能，才能产生决定性的竞争合力，这就像一支美式橄榄球队，几十个人分别打不同位置，每个人都有自己的角色。”
由图4可清晰地看出品牌间组合关系，它们分为品牌纵向组合和品牌横向组合，相互交错，共同组成一个二维平面的品牌架构。这也是“金字塔”式品牌集群，母子品牌互相借势，有效实现共荣的良性发展。
（1）品牌纵向组合。对于G集团品牌纵向组合，可分为四个层级：公司品牌（集团品牌），处于品牌架构中的最高层，公司品牌下一级是多个家族品牌或战略品牌。公司品牌代表着一个公司，是公司的象征。当公司品牌在所采用的品牌战略中占据显著地位的时候，公司形象就作为一个非常重要的相关因素予以考虑。G是公司品牌，作为企业品牌也是母品牌，便应摆正位置，不与子品牌发生冲突，而应退居“二线”，作为子品牌的背书者存在，即为下属的子集团提供信誉和组织担保，子品牌又能为公司品牌的整体发展增值，这便是担保品牌组合。就像万豪在“万豪露天市场”背书一样，家乐氏在家乐氏脆米花的角色，母品牌主要是为子品牌提供质量担保，能够显著影响子品牌的产品质量和独特性。 家族品牌（战略品牌），由于企业业务发展需要，在公司品牌下有必要多设置一层品牌，就是家族品牌，家族品牌成为下一级单个品牌的母品牌，同时也是公司品牌的子品牌。家族品牌容易受到失败单个品牌的牵连，对于公司品牌来说是一道有效的防火墙。C公司与其他子集团品牌成为“兄弟关系”，各自独立经营。D集团、E集团以及其他G集团将要新成立的集团属于战略品牌（家族品牌），对于G集团的未来是具有重要影响力的品牌。这些与C公司同一层次的品牌，目前较强的是Z集团，其次是F集团，都可以按照原有路径继续做强。另外，D集团、E集团以及其他G集团将要新成立的集团，成立时间都较短，在境外需要大力增强品牌知名度。
单个品牌（区域品牌），是家族品牌的子品牌，同时是品牌修饰层的母品牌。仅限于在某一领域或产业链中使用，进行单个品牌的塑造，包括品牌知名度、品牌形象。主要优点是使得品牌个性化，一般都有特定的目标市场，当品牌失败时影响其他品牌的风险最小。基于历史积淀和品牌现状，受访专家建议在境外主打以C为家族品牌和旗下的CH、CR、澳大利亚JL公司、巴西CL公司等单个品牌。同时，CH、CR是C的两个驱动品牌，C则是两者的母品牌，属于担保品牌，传递着背后资源和承诺。对于子集团下属的单个品牌（子品牌），受访专家建议要严控增加子品牌数量，必须向G集团品牌管理部门申请。
品牌修饰层（地方品牌），属于单个品牌的子品牌。主要是在单个品牌或家族品牌中展现微小但有力的品牌差异。增加一个修饰成分，往往可以达到表现品牌在某些方面完善或区别的目的。对于G集团来说就是在国际市场开拓中的地方品牌，单个品牌在全球各地不同品牌进行差异化运营。主要是当一个企业走向国际市场，必须会接触不同的国家、地区，它们之间存在文化差异。跨国公司还必须适应东道国市场的产品环境，国际市场上销售的产品，必须在产品设计、品牌等方面符合东道国市场和地区消费者的差异化需求。[11]如CH公司在以色列成立的属地化公司PE，该公司聚焦以色列市场，PM于2014年成功中标某项目，也能防止阿拉伯国家对于母公司参与以色列的项目而受到影响。这也是本土化品牌扩张模式，通过在不同国家市场上进行差异化命名和经营，以适应特定国家市场环境。还有CH公司因为印度基建市场对中国企业设置了较多壁垒，CH公司在印度成立了IO公司。再比如在印度尼西亚要承接工程，政府要求必须和当地的国有企业组成属地化公司才可以运作，同样在意大利、克罗地亚都要成立合资公司。由此，企业需要在全球各地开发不同的品牌，以适应不同制度、文化下的市场要求。
（2）品牌横向组合。品牌纵向组合指的是同一品牌层级上不同品牌形成的集合，这些品牌一般都有各自的身份和品牌角色，突出不同的品牌定位。旗舰品牌，也就是主品牌，在市场份额和市场增长率高，是长期发展的核心品牌。旗舰品牌在每一个品牌层级并非只有一个，在某一家公司内会出现“多辆马车并驾齐驱”的品牌现象。目前，理应是C公司，还有较强的装备制造公司Z集团、公路桥梁公司F集团。侧翼品牌，通常为旗舰品牌起到保驾护航的作用，常常创造与竞争品牌更多的相似之处，以便使旗舰品牌能在市场上保持理想地位。比如在原有市场使用一个全新的品牌（侧翼品牌），使其与原品牌（旗舰品牌）有明显区分，以便应对市场竞争，达到保护旗舰品牌的目的。现金牛品牌，此类品牌的销售可能停滞或缓慢下滑，但仍有一定市场，能产生可观的现金流。比如疏浚企业D集团。弱势品牌，发展过程中遗留下来的问题产品或不受市场青睐的品牌。如房地产企业E集团。
在此体系中，使得每个品牌都有自己的定位，也有相应的母子角色，通过组合优势实现“子多母荣”“母荣子贵”的效果。
42政策建议
文章在国内外相关理论研究的基础上，分析了G集团海外开拓中母子品牌冲突问题类别及冲突的原因，并针对性研究缓解冲突的关键因素和可行路径，并通过分析提出了路径保障，对于中国企业“走出去”如何规避母子品牌冲突，如何有效管控国际品牌等提供了借鉴。通过对母子品牌管理的理论梳理，从品牌管理理论的角度论述，阐述了各种问题及原因分析，在此基础上，提出了解决策略选择。主要得出以下四点结论。
（1）品牌建设企业高层重视很重要。G集团的海外业务发展已经走在中国企业前列，企业高层重视母子品牌冲突问题十分重要，并且要将品牌建设作为加快做强做大公司海外业务的重要抓手，依托产品优势，打造优秀企业品牌，塑造中国名片，赢得全球市场尊重。G集团新任总经理表示，G集团将发挥一体化产业链完备、多元化优势强、国际化指数高、全球整合资源能力强等优势建设高知名度的品牌。
（2）推進企业深改落地较为急迫。首先要尽快明确改革方案及明确众多公司的管理构架，通过清晰架构实现对利益分配上的协调，明确责权利。进而，将G集团的品牌确定为企业品牌，在拓展海外市场中，选择性地从台前走向幕后，保护好G集团这个品牌体系中的“压舱石”。同时，扶持好新的子品牌，母品牌支撑其快速成长，达到日后反哺母品牌的效果。
（3）构建清晰母子品牌体系是关键。建立起清晰的品牌架构，让每个品牌明确自己地位，母子品牌关系一目了然，是减缓冲突的重要条件。同时，相对应地建立公司品牌决策、管控、执行的工作机构等保障措施，强化企业全体员工的品牌建设理念，构建科学的工作体系。
（4）应实施多种策略维护品牌体系。G集团在清晰的母子品牌构架情况下，制定有效的品牌管理办法，推进品牌管理融入公司经营的整个过程，培养和引入品牌工作专业人才，注重品牌维护策略，提升G集团海外拓展品牌工作的专业化水平。
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