企业全面预算管理研究
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作者:张昊
[摘 要]全面预算管理在企业发展壮大的过程中有着至关重要的作用，对于企业长远发展具有计划、控制、协调、评价的作用，通过全面预算管理，可以帮助管理层对企业的发展从不同的角度提出看法，为企业实现预期目标提供合理化建议，是企业实现战略目标的重要手段。文章以全面预算管理为切入点，通过剖析全面预算管理的内涵，进而阐述全面预算管理的重要性，深入剖析当代企业在全面预算管理过程中存在的不足之处，并对这些问题提出有针对性的改进措施，从而为企业更好地进行全面预算管理提供一些方法和思路。
[关键词]全面预算管理;内涵;问题;对策
在19世纪后期，美国出现了很多大企业，全面预算管理也在这种背景下应运而生。在接下来的几十年里，全面预算管理得以不断发展。在20世纪80年代，有关管理会计的理论和方法被引入我国，全面预算管理也开始在我国企业中运用，逐渐形成了一种企业管理模式。
1 全面预算管理的内涵及重要性
全面预算管理是依据企业战略规划形成的，贯穿企业采购、生产、销售等环节，涉及人、财、物等方面的现代企业管理体系。通过全面预算管理可以对企业内部整体资源进行有效的控制、分配和管理，实现企业资源的最优使用方案，促进企业战略目标的实现。通过全面预算管理，可以帮助企业发现新的市场机会或经营管理中存在的一些问题，通过发现新的市场机会，企业可以发现新的利润增长点，实现更好的发展;通过发现经营管理中存在的一些问题，企业可以不断纠正经营管理方面存在的偏差，促进企业更好更快发展。因此，全面预算管理是一种科学的管理体系，在企业的经营管理中具有重要作用。
2 企业在全面预算管理中存在的问题
总体来看，在企业管理体系中，全面预算管理是其中的一个重要组成部分。在管理过程中，全面预算对企业的一系列资源具有统筹和调配的作用，这些资源既包括财务方面的资源，也包括非财务方面的资源。全面预算管理中的“全面”，主要体现在全员参与、全方位、全过程三个方面。通过这三个“全面”，可以帮助企业实现预期的预算目标，促进企业实现更好的发展，在现有基础上实现新的突破。在当今时代，全面预算管理越来越被企业所重视，在企业的经营和发展壮大过程中，全面预算管理也正发挥着重要的作用。然而，很多企业在全面预算管理方面存在着不足之处，主要表现在以下四个方面。
2.1 对全面预算管理的认识不足，全员参与性低
很多企业的基层员工在全面预算管理方面缺乏认识，对全面预算管理在企业发展过程中所发挥的重要作用认识不足。有些企业只是管理层对全面预算管理有所意识，对全面预算管理知识的普及力度不够，重要性宣传不足，导致企业基层员工对参与全面预算管理没有积极性，基层员工甚至会认为全面预算的编制与自己无关，认为全面预算管理工作应该由管理层和财务部门来编制完成，自己也不懂预算，参与不参与也无所谓。
2.2 预算编制方法不合理
从实际情况来看，大部分企业在编制预算时，采用的是增量预算法。所谓增量预算法就是按照以前年度的销售收入、成本费用水平来编制本年预算，根据企业预期的经营目标和现实状况，结合市场竞争情况，通过对以前年度预算指标进行调整而得出本年预算的一种预算编制方法。这种预算编制方法是不合理的，主要是由于企业在编制全面预算时，没有对以前年度的销售收入、成本费用进行合理分析，从而不能发现企业在以前年度经营过程中发生的不合理的成本费用。特别是对于销售收入、成本费用水平波动较大的企业，会造成全面预算可比性差或不具有可比性，降低全面预算管理的计划和规划功能，从而降低全面预算管理的有效性，甚至会对企业管理层和决策层造成误导。
2.3 全面预算管理机构不健全
在全面预算管理的编制过程中，更多的工作由企业财务部门来完成，编制的预算具有主观性，预算也难以发挥其规划和计划的功能，这是很多企业共有的现象。有的企业没有设置单獨的预算管理部门，把全面预算管理工作都交给财务，包括预算的编制、执行、调整、分析、考核;有的企业虽然设立了预算管理委员会，但预算管理委员会多由领导层及财务人员组成，难以把预算编制工作真正做好，预算管理委员会因此也难以发挥真正的作用。
2.4 全面预算管理难以执行到位
在企业实际经营过程中，有的企业虽然编制了全面预算，但是难以真正落实。有的企业在执行全面预算的过程中，不能按照既定的全面预算执行，为了满足上级考核或者企业上市监管的需求，通常会提前确认收入，或者是延后确认成本，这都会导致企业的利润情况不真实，全面预算难以发挥真正的作用。对于非人为因素、政策、自然灾害等造成的预算难以执行的情况，也不能够及时修正，导致企业全面预算形同虚设。
3 完善企业全面预算管理的对策
3.1 提高全体员工对全面预算管理的重视程度，确保全员参与
全面预算管理是一项需要全员参与的工作，不仅仅是企业几个部门或者管理层的工作，企业在进行全面预算管理的过程中，应该动员企业所有部门和企业所有员工，培养全体员工的预算理念和成本效益意识。在全员参与方面，企业应该要求各部门、各分公司、子公司都积极参与其中，而不能事不关己高高挂起。企业在全面预算管理的同时，应做好全面预算管理知识的宣传和普及工作，让全体员工都能够认识到全面预算管理的重要性，定期组织培训，让基层人员能够更好更全面地了解和知晓全面预算管理，提高企业全员对全面预算管理的重视程度，对全面预算管理的重要性有更进一步的认识，通过这种方式，能够有效提升全体员工参与全面预算管理的积极性，为做好企业全面预算管理工作贡献自己的智慧和力量。
3.2 科学编制全面预算
企业在编制全面预算时，应以先进性、可行性、适应性、导向性、系统性作为基本原则;考虑因素主要包括企业所有者对企业经营业绩的期望值、企业最近年度盈亏情况、在预算年度内有可能发生的对企业有重大影响的事项、企业现阶段状况和市场竞争情况，企业要在综合考虑这些因素的基础上进行全面预算的编制工作。企业在编制预算时，可以采用利润增长率法、比例预算法、上加法、标杆法、本量利分析法来确定企业的预算目标。企业在选择预算编制方法时，应当充分考虑经济活动的客观规律、企业现有阶段的业务特点、企业自身对基础数据的管理能力、企业生产的周期性、现有企业市场竞争环境等情况，选择一种或多种能够适合本企业的全面预算编制方法。 3.3 合理设置全面预算管理机构
企业可以根据自身性质、规模、发展现状等因素，合理设置全面预算管理机构。如上市公司在设立各专门委员会时，可以在董事会下增设预算管理委员会，将其作为董事会的一个专门委员会。预算管理委员会的成员可以通过董事会选举产生。预算管理委员会的主任委员由具有会计专业知识背景的独立董事担任;对于非上市公司而言，可以由董事长或总经理任预算管理委员会主任委员，总会计师、财务总监或分管财务的副总经理任副主任委员。综合实际情况考虑，可以由董事长或者总经理担任主任，总会计师、财务总监或者分管财务的副总经理担任副主任，其他各副总经理、部门负责人作为成员。
由于预算管理委员会为非常设机构，为推进全面预算管理进程，企业可以在预算管理委员会下设预算管理委员会办公室，将其作为预算管理委员会的执行机构，具体组织全面预算管理工作。全面预算管理委员会办公室通常设置在财务部，由总会计师、财务总监或者分管财务的副总经理担任主任，工作人员应该涵盖公司全部业务部门，包括财务、人力、生产、营销、研发等部门。预算执行单位在预算管理委员会及其办公室的指导下，组织本部门或本公司全面预算的编制工作，严格执行批准下达的预算。
3.4 全面把控预算执行过程，确保预算执行到位
预算执行是把预算从理论变为实际的一个过程，企业在预算执行的过程中，应建立预算执行的监督分析制度，提高全面预算管理对业务的控制能力。在执行预算的过程中，企业可以将预算目标分解至各职能部门及分、子公司。在执行预算的过程中，各职能部门、分公司及子公司，要通过召开定期会议的方式，对全面预算的执行情况进行分析，公布预算执行情况，提出全面预算在执行过程中存在的问题，认真分析发生问题的原因，并提出有针对性的改进措施。全面预算经过公司董事会相关决策机构批准后，原则上不作调整，企业应当明确预算调整的条件、权限程序等重要事项，当国家政策法规及市场环境发生重大变化、企业发生合并及分立等重大事项导致原全面预算不再适用时，企业应进行适当调整，以确保全面预算的可行性。
4 结语
通过全面预算管理，可以为企业的经营者和管理者树立短期目标，实现企业更好地发展，从而为国家和社会创造价值，同时企业自身也获得更多的经济利益和社会影响力。通过全面预算管理，企业可以更好地实现企业发展战略，增长企业自身价值，提高企业资源的利用效率。企业执行全面预算时，可以对全面预算进行定期或动态考核，包括对全面预算目标实现情况和全面预算组织工作情况的考核，通过考核，可以及时发现企业经营过程中存在的风险以及预算执行过程中的问题，及时采取纠正措施，从而可以合理保证企业实现预算目标，真正发挥全面预算的控制、评价和监督功能。
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