基于互联网时代的人力资源管理新思维的探索
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作者:梁玉明
摘要：人力资源管理是企业管理工作中的重点内容，企业必须采用先进的管理理念，为人力资源提供优质发展条件。文章分析互联网时代的基本内涵与主要特点，明确互联网时代给人力资源管理带来的主要影响，结合当前人力资源管理的各种问题，分析新的管理思维在人力资源管理工作中的应用要点，以此来为企业探索高效的人力管理方法，提升人力管理效益。
关键词：互联网时代；人力资源管理；新思维
现代企业身处互联网时代，不仅需要加大对信息技术、数据处理技术以及互联网资源的应用力度，还要调整管理与运营思维，以此来应对全新发展时期产生的各种新挑战。人力资源是现代企业中最重要的资源，也是管理难度最高的管理对象。本文立足于互联网时代，从现代企业人员管理的角度，探讨如何形成并运用新的人力资源管理思维来完善管理体系。
一、互联网时代的含义
（一）互联网时代的基本内涵
互联网既是一种技术，同时也是一种思维，其对于现代企业而言，更是一个新时代，企业需要顺时而动，调整管理理念与模式，打造适合互联网时代的管理体系。互联网时代可被看作是商业民主时代，具有互通互联的特点，虚拟世界与有形世界互相关联，组织、经济、社会与个人相互融合，这也导致企业与合作伙伴、员工、客户之间关系产生变化。企业还必须理解与接受一些新的概念，如P2P模式、O2O、B2C、B2B等，这些新词汇中蕴含着各种新的商业价值与商业模式，构建了全新的商业民主体系。
（二）互联网时代的主要特征
1. 买卖双方信息互通
互联网时代使组织、社会以及人与人之间形成更加紧密的联系，从企业经营的角度来看，买家与商家可打破空间限制，进行零距离沟通，商品交易方式也变得更为自由，交易范围得到充分扩展，商家直接利用互联网就可给买家提供其所需的商品信息，买家也能够更加具体地描述自己的价值主张与价值诉求，买卖活动中更注重人力资本价值与客户价值优先的原则，且已经基本实现了商业民主与买卖自由。
2. 客户利益与人力资源得到重视
互联网时代提供了透明化信息交流平台，商家与客户可针对交易活动展开无障碍化的交流，网络价值结构的核心也发生了转移，人力资本价值与客户价值得到企业经营者的重视，商家创造价值的最终目的为创造利益价值与客户价值，如果企业不注重保护客户价值，随意损害客户的利益，就很容易被当前的市场淘汰。企业在价值创造环节中，人力资源是再造价值是最高的资源，其流动性也是最强的，因此必须将其置于优先配置与选择的位置上，通过培养来赋予人力资源更多的优势，企业再从中受益。
3. 互联网时代也可被看作是知识经济的时代
企业运用互联网时会产生大量的数据，尤其是在大数据的影响下，这些数据也成为企业重要的发展资源，数据种类丰富，涵盖的内容也极为多样化，体现出用户的实际需求。企业决策时必须要参考这些数据信息，通过分析数据来进行客户分析、未来发展预测等工作，找准市场开发与产品研发的正确方向。通过数据资源还可以分析客户的个性化需求，企业了解客户需求后才能为其提供满意的服务，同时也更为有效地调配资源。在数据分析与资源应用的环节中，企业将会积累大量的知识，这也符合知识经济时代的发展趋势，企业借助知识来进行升级与转型，更为快速地适应知识经济环境。
4. 共融性与开放性
在互联网时代之前，企业的价值链与组织主要通过串联的模式进行连接，而互联网时代给企业带来新的网状结构模式，同时采用并联与串联两种方式，网络分支与节点都实现经济共融，以此形成有机生态圈，企业处于这个有机生态圈中，既要与其他机体进行合作，同时还要展开竞争，因此必须树立开放化的经营理念，和其他的经营主体相互依存，共同成长，如果有企业打破平衡，挑起争端，不仅与其相关的经营主体会受到影响，其本身的利益也会因此而受损，这也促使各个企业都更加注重建设共享平台，实现共赢目标。
二、互联网时代给企业人力资源管理带来的影响
（一）管理者角色出现的变化
互联网时代降临前，企业的管理层级相对比较复杂，而当前组织却越来越显现出扁平化的特点，企业的管理层级数量由原来的五六个缩减为两三个，产生倒三角式的网状管理组织体系。人力资源管理者需听取作为决策者的领导的建议与想法后，再确定人力管理策略，而现在应更多地要从员工社区中采集基层员工的想法，尤其是意见领袖的意见，其能够引发员工群体的共鸣，进而为员工的群体性行动奠定基础。管理者角色出现的变化也是现代企业必须关注的，最高管理者对企业进行总体控制，其集中企业的各类信息，为企业发展选择规划方案与战略举措，直接决定着企业文化、规章制度与管理流程；互联网思维改变了这种管理局面，人H沟通模式与集中管理流程的工作方法都产生了变化，管理者需要针对人力管理工作进行调整，立足于企业发展全局，把握当前发展形势，认清经济全球化与网络化给企业形成的主动影响，转变自身原本的指挥者角色，适应新的合作者角色，为人力资源建设合作学习的平台，管理者也更多地关注管理对象的感受。
从人力资源管理的角度来看，管理者还要意识到管理系统出现的去中心化发展特点，互联网系统给个体提供了更多样化的价值创造方式，因此员工在企业中可以创造更高的价值，组织与员工之间不仅仅是依附关系，所有人都有机会成为企业组织中的核心力量，都是组织中不可缺失的重要部分，因此有不少大规模企业不再继续采用分级制度，除了扁平化组织结构之外，还有企业尝试运用合伙人机制，给人力资源更自由的发展空间。
（二）绩效考核产生的变化
企业的人力资源管理部门的核心任务是为企业提供优质人才，其致力于为企业找寻最有价值的人才，衡量员工价值的工作显现出数据化程度增强的变化特点，员工的选聘、录用、培训、绩效评价等工作都能够借助数据这一载体来记录人力资源的主要行为特征，管理者通过数据来分析人力资本的生命周期，从而进行人力方面的管理与决策。对人力资源的价值进行计量，以此为依据可更为有效地完成员工效能管理工作，充分挖掘员工在其所处岗位上的潜在能力，给人力资源的评价也更加客观。
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（三）员工管理形成的变化
在传统的人力资源管理思维中，管理员工时更注重员工的忠诚度，而互联网时代下，员工管理思维发生了变化，很多岗位上的人才经过两三年的使用时间就需要进行转换，随着员工使用时间增加，对应的边际效应会随之降低，因此企业需要在员工最佳使用时间内贡献更多的人力资本，坚持“以用为本”的原则。企业不仅要重视人才这种财富，还要重视知识，通过知识使人才形成更高的价值，在人员流动不可避免的条件下，充分发挥出人才作用，即使人才离开，其创造的知识财富也能够继续在企业中发挥作用。企业员工需要忠诚的对象不仅是企业，其还需要对专业、职业与客户忠诚，员工可以不再只依附一个组织，而是作为个体化的知识劳动者给多个企业创造价值。人力资源存在的学习需求呈现出内在化的变化趋势，企业居于知R经济时代中，技能、信息、知识都在不断产生新变化，员工只有通过学习才能掌握专业技能，更新知识结构，培养创新能力，这些学习需求也逐渐成为员工的内在发展需求，在网络平台与资源的支持下，员工能够利用的学习途径也更多，员工的个人发展意愿与企业的战略发展相符，因此企业也要建设符合员工发展期望的培训机制与培训平台，将绩效考核机制、激励机制与学习机制相结合。
（四）管理制度发生的变化
互联网时代给企业采用的人力管理模式与制度带来了直接的影响，管理者积极探寻更加合理化的人力管理模式，注重对激发员工的价值表达意愿、组织归属感、技术创新动力与职业道德认同感，而不只是单纯地追求员工绩效。为员工建设的制度要求内容更加合理。企业进行升级与转型时，需要确保人力资本能够与物质资本持有平等的话语权与交易权，因此有一些企业采用人力资本合伙人制度，在该制度下，人力资本被视作相对特殊的企业资源，在进行投资活动时，应将人力资本放置于优先位置上；人力资源与货币不同，其作为资本对于剩余价值拥有所属权；人力资本在参与企业决策时主要依靠智慧。
三、企业人力资源管理中存在的问题
企业应当敏感地感受到外部环境的变化，及时改变管理理念，打造更适合互联网时代的管理体系，现从人力资源管理的角度分析，企业在员工管理工作中的不足。
（一）人才招聘的问题
部分企业在开展对外招聘活动时，主要通过人才招聘市场及人才招聘网站来发布企业招聘信息，获取应聘者的简历，再进行进一步沟通与选择。当前社会中的信息资源已经达到了泛滥的程度，人们生活中需要面对与处理信息数量庞大，种类繁杂，很多年轻人都不再将招聘网站视作唯一的应聘途径，不少招聘网站还存在管理问题，导致虚假信息过多，用户对于网站的实际信任度也在持续降低，因此企业要开拓招聘途径，提升招聘效率。一些高质量人才面临工作选择时，更多地关注企业价值体系，有的企业在招聘简章中采用虚抬工资、虚设福利的方式，与高质量人才的价值观不合，对优质人才的吸引力也比较低。
（二）岗前培训问题
人力管理部门对于员工培训的工作没有予以高度重视，尤其是新员工的岗前培训，导致培训结果与预期不相符，培训过程存在形式化、流程化的问题。员工到岗时需填写表格，收取教材，参与企业组织的讲座与培训，最后进行上岗考试，经过此流程，能够使员工快速适应工作环境，了解岗位工作内容，然而实际的培训环节中，虽然为新员工提供了教材，但是教材的讲解不到位，讲座中也没有为新员工提供有价值的内容，考试也没有真正地考察员工的学习情况，上述问题导致员工对企业无法形成足够的认同感，无法在岗位上保持良好的工作状态，还要占用正常工作的时间去学习工作方法，熟悉工作内容，工作效率就比较低。
（三）绩效考核问题
绩效考核是人力资源管理流程中的关键环节，管理者可通过考核来了解员工的实际工作情况，再结合奖惩措施，来帮助员工认识到工作中的不足，为企业创造效益的员工也能够借此得到企业的认可，继续保持良好的工作积极性与创造性。然而绩效考核制度中的问题却给员工带来负面的影响。在奖惩制度中，如果只以利益为唯一的导向，对员工的奖励不到位，处罚力度过重，会使职工形成挫败感，工作积极性随之减弱，还会激发企业与员工之间的矛盾，从而加大员工的流动性。企业应为员工提供标准化的考核，而不是以管理者的主观意愿为基准，在考核时也要坚持公平、公正的基本原则，如果考核过于随意化，员工也不再重视考核，企业的整体业绩也会因此而变差。
四、互联网时代人力资源管理新思维的应用
（一）模糊客户与员工的边界
管理者必须运用新思维来调整人力资源管理工作，以此才能在互联网时代继续维持企业的竞争优势，强化企业在行业市场中的生存能力。首先，要转变人力资源管理的基本理念，对员工进行精准定位，正确看待员工的价值。很多成功企业重视客户群体，客户成为产品的粉丝后，能够自主地帮助品牌进行宣传，往往会形成更好的宣传辐射效果，企业可借鉴其他成功企业的经验，延伸人才价值创造的范围与边界，将客户也纳入到人力资源管理产品体系中。互联网时代给互动活动创造了更好的条件与平台，所以业务经理与企业基层员工也可以作为人力资源产品的体验者、设计者与研发者，客户与员工在价值创造方面的界限越来越模糊，二者甚至可以互相转化，创造共同价值的行为不再受限。在这一理念的引导下，企业可进一步优化配置人力资源的结构，减少人力管理方面的运行资金，达到提高收益的目标。
（二）以数据为基础开展人力资源管理工作
企业可利用人与人、组织与人之间的数据资源来进行决策，形成数据基础后，无论是非程序化，还是程序化的人力管理决策都将更加精准。基于数据对于人力管理的重要性，企业应当强化数据应用意识，随时随地进行数据采集工作，全面掌握员工互动数据、员工个人数据以及各个岗位上的工作数据；而后再依靠大数据分析平台，挖掘数据价值，可将数据运用到选拔决策中，参考员工的价值数据与期望值来调整薪酬制度，在员工的能力系统与企业的职位系统之间追求效能最佳匹配关系，使员工获得的薪资与其薪酬之间能够相互匹配，结合劳资数据确定劳资关系产生矛盾的临界点，进而减少企业内部矛盾，降低人力管理的经济成本，减轻内耗压力。
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企业为了更好地运用数据资源，需要对人力部门进行扩充，使计量专家进入到人力管理队伍中，专门指派人员负责挖掘客户资源与人力资源数据，负责开发软件的单位在为企业设计人力资源管理平台时，不能只依靠技术，同时还必须掌握企业的经营情况，通过数据来了解员工对于身处岗位以及企业存在的情感诉求，加强管理者与员工之间的联系。现代企业必须要针对信息化建设工作投入充足的资源与精力，只有完成信息化系统与数据平台的建设工作，才能有效挖掘信息具有的商业价值，信息采集工作应当全面落实到人力资源管理的整个生命周期中。
（三）提倡去中心化的人力管理理念
互联网时代使企业的管理体系从串联系统转变为并联式的网状生态系统，企业组织不再对核心员工进行界定，而是认可每一位员工的价值，企业组织的话语权与权威呈分散化趋势，只有接近变现终端与客户，才能获取话语权。员工在企业中可以获得一定的自主决策权。企业还要给员工创造良好的发展条件，创新组织结构，对中层管理进行适度地削弱，细化人力管理职能，将职能下移到基又校引导员工开展自我管理，依靠自我激励与自我引导来实现个人发展目标，在发展的过程中为企业创造更高的效益与价值。企业采用自组织管理机制后，员工和企业之间的关系出现变化，不再是服从与被服从的关系，而是共同发展的关系，在这一机制下，员工能够最大限度地发挥主观能动性，企业也不再单一地运用监控手段来监管员工，员工的个人发展目标与企业的战略发展目标实现有机结合。
（四）改善人才价值体验
企业结合时代变化进行改变，应将价值创造看作企业升级的核心发展任务。由于组织逐渐形成流程化、客户化与扁平化特点，人在组织创造的效益与价值也将被放大，即使只是个人，也可以依靠数据化平台形成极强的经济效应，因此实施人力管理时不能只关注核心人才，还要对其他岗位上的非核心人力资源予以关怀与关注，在一些情况中，非核心人才与核心人才可以进行动态互换。互联网技术降低了现代人的沟通成本，随着信息透明度增强，信息不对称的情况也有所改善，员工能够在企业中更自由地表达自己的价值诉求情感态度，企业在关注与管理员工时，不能忽视这方面问题，要注重人才对于人力资源服务的实际价值体验。企业增加价值体验时不只有增加投入一条路径，可以对现有的人力资源产品进行调整，使其更富有个性，追求更高的精细化程度，负责管理人力资源的管理者必须要具有多方面的能力，包括运用、挖掘数据的能力，以及洞察人心的能力，以此才能有效完成人力管理任务。
（五）建设人力发展平台，促进人才的全面发展
企业在选拔人才，扩充人力资源队伍时，需要精准把握岗位需求，有针对性地选拔适合岗位的优质人才，在变革时期，更需要高素质人才，引入优秀人才后，企业还要为其提供能够实现全面发展目标的优质平台，组建人才供应链，以此来打造更多高质量人才。企业建设与应用人才平台，需要改变原本平台原本存在的封闭化问题，打造出具有开放化特点的优质平台，员工在平台中需摆脱传统的工作理念，对客户忠诚，对所处的专业与职业忠诚，更注重个人发展与个人创造的价值。以建设企业文化这一项活动为例，可以通过人力管理平台收集员工的建议，让员工为企业的文化建设积极真诚地建言献策，最终形成的企业文化成果也更容易被员工接受，员工在企业的成长中能够形成更强的参与感，真正使企业文化走入员工心中，发挥文化的引导、规范与凝聚的作用；企业还可依靠平台开设线上文化活动，相比需要占用员工私人时间的线下活动，这种不受空间、时间等维度限制活动更加便捷，也更受员工的欢迎。
（六）调整人力管理制度
互联网系统给企业提供了技术资源，员工与管理者之间可以进行畅通的交流与沟通，二者之间的阻碍因素也被消除，员工在产生合理需求或者出现问题时，都可以与管理者取得联系，尽快解决问题，从而更专注地完成岗位上的工作任务。管理者必须及时发现员工有价值的工作行为及时予以认可与正面反馈，以此来激发员工的工作热情，使其以在岗位上保持积极主动的良好态度，员工管理也逐渐从被动化转变为主动化。如果管理者没有增加工资的意愿，就需要对员工的体验价值进行提升，将人力资源服务与产品的质量水平提升到更高的层次上。把新的激励认可机制添加到企业人员管理体系中，设置忠诚认可、绩效认可、关爱认可、成长认可与行为认可等模块。
落实合伙人制度，推行人力资本的前提工作之一就是投资，管理者还需引导人力资本参与企业决策，通过个人智慧为企业提供服务，人力资本在分配剩余价值时也要发挥出一定的作用。已经有不少企业已经不再只依靠资本进行决策，而是借助人力资本实现智慧科学决策。为此，企业必须改善劳资关系，以相应的利益为基础，建设生态系统与价值平台，为员工建设利益共享机制。
管理者应当更新思维系统，在人力管理中运用跨越思维、微管理思维等新的思维模式，注重跨越管理的界限，形成人才价值创造网络，人才管理不能脱离企业的战略发展规划与业务体系，必须与其进行精准对接；关注员工在岗位上的各种合理需求，对内管理要尊重员工个性，支持员工在工作发挥专长，做到扬长避短，采取精细化管理理念；对外则要与外部社会与外界组织进联系。在绩效考核制度中，管理者可通过数据处理技术与互联网平台来达到考核目标，首先需要将员工的工作状态与业绩信息输入到考核平台中，包括连续工作时间信息、考勤率等，借助专业化软件满足绩效管理需求，定期进行绩效总结，对于表现优秀的员工予以精神以及物质上的奖励，同时也帮助员工找出工作中的不足，通过调整与改进来提高工作能力。
（七）关注员工的发展需求
在企业的人力管理活动中，人才培养是关键性工作，企业应不断促进人才队伍发展，不断地将优秀人才吸纳到队伍中，使其具有的智慧与知识转化为企业的直接发展收益。培训工作应从员工进入企业就立即开启，在正式入职前给新员工安排与其工作岗位直接相关的培训内容，使其通过较短的培训时间让员工快速了解基本工作内容与企业的系统模式，以便于尽早适应企业的工作环境与工作氛围；就职过程中，员工既要与时俱进地更新工作思想，还要不断地提升业务能力，企业一方面要为员工提供优越的学习环境与丰富的发展资源，另一方面还要定期针对员工培训成果进行考核，结合考核结果落实奖惩机制；除了培训之外，还要鼓励新老员工针对工作问题与工作经验进行交流，在互助中实现进步；还可以与其他优秀企业合作，开展人才互换学习活动，让员工前往其他企业中开展进修提升，学习其他企业的先进经验；企业需要给员工提供多样化的发展途径，可邀请行业专家在企业中开展专业化知识讲座，让员工了解前沿理论与技术发展成果，将其与实践工作结合。
五、结语
本文主要以互联网时代为研究背景，对企业内部管理中的人力资源管理工作进行剖析。互联网时代给现代企业的人力管理带来多方面的影响，企业既要把握互联网平台带来的发展机遇，同时也要勇于面对技术应用等层面的挑战，改变传统的管理思维，重视人力资源在企业运营中的重要价值，创新人力资源管理手段，使人力资源在企业中作出更多贡献，与企业共同成长，实现共赢。
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（作者单位：平度市房产和建筑业服务中心）
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