论对标管理在企业中的应用
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作者: 孟庆永
［摘 要］中国有句古话：以铜为鉴,可以正衣冠；以史为鉴,可以知兴替；以人为鉴,可以明得失。其实,做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子,明得失,找差距,而后才能进步,在管理学中,这种做法叫做对标。它主要是通过收集国内外先进企业的管理标准及指标信息,研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距,从而完善本企业的管理平台和指标体系,并达到持续改进的目的。
［关键词］对标；管理；分析
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0070-01
随着我国市场经济体制的不断完善,市场竞争已经全面展开,各企业作为自主经营、自负盈亏的经济实体,如何降低生产经营成本、加强生产稳定性、扩大市场份额、提高经济效益来保持企业的生存竞争能力已成为普遍关注的焦点和难点。企业对标管理工作正是在这种经济形势下得到长足发展。
1 对标管理的定义
对标管理,又称标杆管理,实质上是一种以促进企业绩效的真正改进和提高为目的,寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程及管理实践的系统方法。
2 对标管理的分类
2.1 内部对标
很多大公司内部不同的部门有相似的功能,通过比较这些部门,有助于找出内部业务的运行标准,这是最简单的对标管理。其优点是分享的信息量大,内部知识能立即运用,但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
2.2 竞争性对标
对企业来说,最明显的对标对象是直接的竞争对手,因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果,但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
2.3 行业或功能对标
就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是,很容易找到愿意分享信息的对标对象,因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求,开始就此进行收费。
2.4 与不相关的公司就某个工作程序对标,即类属或程序对标
相比而言,这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式,是由对标的内容决定的。
3 企业对标管理的理念
第一,要树立没有“最好”,只有“更好”的理念。企业管理没有固定的模式,也没有绝对的“最好”,我们期望今天比昨天要好,明天比今天更好,就是要克服僵化思想,不断追求卓越,力求超越；第二,要树立指标“量化”的理念。要把所有可比或看似不可比的内容,用数字量化出来,就是说管理数字化,使复杂的管理系统简洁、明了、直观,可比性强,使对标工作可操作性强；第三,要树立“持续发展”的理念。就是“对照行业单位中管理理念最新,经济效益最好”的企业的管理方法、经济指标,找出自己的差距,存在的问题,然后进行认真细致、全面深入的分析,制定出切实可行的解决方案,不断提高自己的管理水平和企业的经济效益,进而总结出一套切合实际的运行机制,期望能够解决企业提高管理水平的目标和动力问题,实现企业的管理水平,经济效益朝“更好”目标迈进。
4 对标管理的过程
第一,选定目标企业,建立良好的合作关系。根据企业所处行业特点、企业产品结构、企业生产规模等因素寻找行业中先进的可比性强的企业作为对标企业。第二,各项经济技术指标的对比、分析。在技术指标“对标管理”实施过程中,首先是积极倡导对标管理的新理念,要求大家认清形势,转变思想,要有危机感、责任感和坚定的信心。根据企业经济运行分析报告,将报告期的各项经济技术指标、可靠性指标完成情况与对标企业同类同期指标完成情况绘制成表,进行比较,剔除不可比因素,找出与对标企业的差距,查找原因,明确任务,落实到相关责任部门,责成相关部门制定优化措施,限期解决；各项指标除进行横向比较外,还要进行纵向比较,检查整改效果,作为考核责任部门的一项内容。第三,形成对标管理的有效机制,把它列入到规范化管理的体系之中。为了保障对标管理的顺利实施,应明确对标管理的组织机构、活动形式、内容和考核办法,从组织形式上保证对标管理的顺利开展。通过具体的数据指标对比分析,使企业更容易发现存在的问题,寻找有效解决问题的思路,处理办法也逐步明晰。这种通过分析、比较、提高，再分析、再比较、再提高,进一步强化了经济技术指标管理,促进了技术改造、管理降耗和优化运行方式工作的持续发展,形成良性循环,以期推动运行管理的改革,带动生产管理的各个环节的创新,加强企业管理水平的提高。对标管理也是激励员工、提高公司凝聚力的有力措施之一。第一,通过比较,找出自己与竞争对手的差距,就等于告诉员工改革的必要；第二,了解行业先进企业怎么做的,就找到了改革的路径；第三,向员工显示对标企业已取得的成就,就能激励员工朝着战略目标共同努力。
5 企业在实施对标管理时应当注意的问题
5.1 避免对标管理时过分看重指标数据和排序
实施对标管理,首先是通过对各种数据的梳理和分析,查找与标杆企业之间的差距,确认先进指标,在此基础上,制定对策和措施,全面实施整改,并持续改进,不断超越。企业作为对标主体,关注指标数据和排序,属于正常范畴。但过于将注意力放在指标数据和排序上,一方面对指标数据的真实性不清楚；另一方面对指标的过程管理也不尽掌握,容易在对标比较中产生误判断,甚至误入歧途。对标管理是一个动态闭环管理过程,数据只能作为分析依据,排序只是用做参考。
5.2 比较目标的选择要恰当
许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标,这一做法在某些情况下非常有效。然而,在多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的公司,因为同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的工作――产业内的“近亲繁殖”容易出现问题。因此,寻找产业外的公司来做比较对象,通常可以得到更新、实用的信息。
5.3 模仿与创新并举
松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司,才会有前途。墨守成规或一味模仿他人,到最后一定失败。”片面理解对标管理方法而远离创新,不但与对标管理的初衷背道而驰,而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段,而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。
5.4 员工是最终实践者
对标管理的最终实践者是一线员工,因此,企业必须要让一线员工认识到实施对标管理的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况,认识到外界竞争环境中的机会与威胁,认识到持续学习最佳实践的重要性,认识到不实施对标管理未来将会发生什么等一系列问题。只有让员工理解并认同了提升企业管理的重要性和必要性,对标管理在实施过程中才会更好地发挥作用。
5.5 要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系
如何让第一流的企业愿意让另一家企业学它的经验呢？关键是互助互利。互助互利的一层含义就是确保每一方都感到虽然他们向其他企业提供了信息,但自己同时也得到了信息；另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息保密并只限于标杆比较范围内使用,而不能用于营销、广告、销售产品或服务。
对标管理是市场经济发展的产物,是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。企业要生存,要获得竞争能力,就要善于学习,效仿榜样,取长补短,实施对标管理。在实施对标管理过程中,选择何种对标管理方式、如何实施对标管理的步骤、怎样避免实施过程中可能出现的问题至关重要。只有科学地实施对标管理,方能全面提升企业的综合竞争力。对标管理工作的顺利开展,是企业生产经营管理的一种有益尝试,实效性和可操作性正在逐步显现,作为一项管理创新,还处在探索和尝试之中。它所倡导的理念有待进一步完善、 发展；它所推行的方式、方法有待进一步完善、改进；它所实施的考核办法有待进一步强化、落实。相信,随着“对标管理”工作的逐步深入开展,“对标管理”理念和保障机制的不断完善和发展,期望它能够为解决企业提高管理水平的目标和动力问题寻找出一种行之有效的办法。
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